Xác định rủi ro của dự án
Bước 1: Xác định loại hình rủi ro
Các loại hình rủi ro chính có thể xảy ra bao gồm: vượt
mức ngân sách, hiệu suất sản phẩm kém, và chi phí sản
xuất phát sinh. Chúng có thể phân chúng thành 3 dạng:
rủi ro hiện hữu (nhóm dự án đã từng gặp phải trong các
dự án tương tự trước đó), rủi ro có thể lường trước (nhóm
dự án đã từng biết về rủi ro xảy ra trên sản phẩm tương
tự hoặc sản phẩm của hãng khác), và rủi ro không thể
lường trước (rủi ro chưa từng xảy ra trước đó).
Chú ý
- Với các rủi ro hiện hữu và rủi ro có thể lường trước, việc lập bảng đánh giá mức độ rủi ro sẽ mang đến khả năng
ứng phó tốt. - Với các rủi ro không thể lường trước, chúng ta không thể điền vào bảng nhưng có thể lập kế hoạch ứng phó sơ bộ (ngoài việc dự trù mức chi phí, thời gian để khắc phục các rủi ro). Kế hoạch này sẽ bao gồm các bước: xác định nguyên nhân rủi ro phát sinh, điều phối lại nhân sự và kế hoạch dự án, đưa ra khắc phục và đảm bảo rủi ro không tái phát sinh.
Bước 2: Lên kế hoạch đẩy nhanh tốc độ dự án
- Thời gian phát triển sản phẩm thường là mối quan tâm chủ đạo trong hoạch định dự án và thực hiện. Phần này cung cấp một tập hợp các hướng dẫn cho việc tăng tốc dự án phát triển sản phẩm.
- Hầu hết những hướng dẫn này đều có thể ứng dụng ở giai đoạn hoạch định dự án, mặc dù một vài yếu tố có thể được ứng dụng trong suốt dự án phát triển. Tăng tốc một dự án trước khi nó bắt đầu dễ hơn nhiều so với việc cố gắng giải quyết một dự án đã đưa vào thực thi. Nhà quản lý và nhóm thiết kế có thể thực hiện số biện pháp để đẩy nhanh tiến độ toàn dự án.
Bắt đầu dự án sớm
Nguyên tắc tự nhiên và hiệu quả là muốn xong sớm hãy bắt đầu sớm. Tuyệt đối tránh delay thời gian bắt đầu dự án vì nó sẽ kéo theo các phát sinh phức tạp khác có thể ảnh hưởng lớn đến tiến độ. Tiết kiệm vài tháng ở giai đoạn bắt đầu dự án thì cũng hữu ích như là tiết kiệm vài tháng ở giai đoạn cuối dự án, do đó nhóm làm việc ít khẩn cấp trước khi dự án chính thức bắt đầu.Ví dụ
Cuộc họp để phê chuẩn dự án và xem lại danh sách hợp đồng thường được hoãn lại vài tuần vì khó lên lịch họp với những quản lý cấp cao.Nhất quán phạm vi của dự án
Không thay đổi tập khách hàng hay mục tiêu dự án. Không bổ sung tính năng sản phẩm trong quá trình phát triển.Tính năng ma
Vài công ty gọi tính năng được thêm vào khi dự án đang trong giai đoạn thực thi còn được gọi là “tính năng ma”. Việc thêm những tính năng này đánh đổi bằng việc xây dựng lại toàn bộ kế hoạch, và nhiều khi người dùng không cần đến tính năng đó. Có một mốc “đóng băng tính năng” là cần thiết. Nếu muốn thêm, hãy để đến thế hệ sản phẩm kế tiếp.
Thúc đẩy việc trao đổi thông tin
- Đảm bảo mọi thông tin về tiến độ rõ ràng, thông suốt là nhiệm vụ tối quan trọng trong quản lý dự án. Toàn bộ thành viên nhóm dự án phải ý thức điều này.
- Với dự án nhỏ, việc trao đổi thông tin được thực hiện hết sức tự nhiên. Với dự án lớn hơn, các công cụ và cơ chế khuyến khích trao đổi thông tin nhiều hơn và nhanh hơn được áp dụng.
- Ngày nay, các thiết bị công nghệ kết nối được dùng ngày càng rộng rãi, hình thức họp online phổ biến đã giúp vận hành các dự án lớn dễ dàng hơn rất nhiều so với trước đây.
Bước 3: Thực hiện dự án
Hoạt động điều phối dự án
Khuyến khích trao đổi giữa các thành viên nhóm dự án:
Các thành viên tham gia dự án cần trao đổi thường xuyên
để tăng tính tương tác và nắm được tình hình công việc.
Trao đổi qua lời nói có tác dụng lớn hơn văn bản, email.
Cập nhật liên tục tình trạng
Cập nhật liên tục tình trạng thực hiện dự án, bao gồm các việc chính và tiến độ, thường được nhóm trưởng tổng hợp thành bản cập nhật hàng tuần gửi cho toàn bộ thành viên. Việc cập nhật tiến độ và đưa ra điều chỉnh cũng được thực hiện thông qua các buổi họp.Tài liệu hoá
Từng bước của quy trình và các kỹ thuật trong tài liệu này đều có đầu ra là các văn bản hoặc thông tin cụ thể. Việc này giúp hệ thống hoá và tạo thói quen chung cho tất cả thành viên trong nhóm, mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả xử lý công việc.Theo sát kế hoạch làm việc
Biểu đồ Gantt hoặc PERT thể hiện tiến độ phải được theo sát liên tục. Với dự án nhỏ, nhóm trưởng có thể đảm nhiệm việc này. Với dự án lớn hơn cần một người chuyên trách nắm tiến độ và báo cáo lại cho nhóm trưởng hoặc người quản lý.
Tạo động lực
Việc đánh giá hiệu quả dự án thường xuyên trong lúc thực hiện sẽ thúc đẩy các thành viên cố gắng để hoàn thiện dự án. Việc đánh giá chính xác cũng giúp phát triển các hình thức hình thức động viên khen thưởng kịp thời. Điều này gửi đi thông điệp mạnh mẽ rằng đóng góp của các thành viên được ghi nhận và coi trọng, giúp tăng động lực làm việc cho tất cả thành viên nhóm dự án.
Bước 4: Hoạt động đánh giá dự án
- Những nhà lãnh đạo dự án và những nhà quản lý cấp cao cần đánh giá tình trạng dự án để biết liệu những hoạt động hiệu chính có được đảm bảo. Trong những dự án có kích ỡ khiêm tốn (dưới 50 người), nhà lãnh đạo có thể đánh giá khá dễ dàng tình trạng của dự án.
- Lãnh đạo đánh giá tình trạng của dự án trong cuộc họp của nhóm chính thức, bằng cách kiểm tra lại kế hoạch làm việc, thu thập thông tin. Nhà lãnh đạo phải luôn giữ mối liên hệ gắn bó với nhóm dự án, gặp gỡ thường xuyên các cá nhân để vượt qua những khó khăn và có thể quan sát tất cả các hệ thống thông tin của dự án.
- Có thể thuê một chuyên gia từ bên ngoài nhóm để kiểm tra tình trạng của nhóm. Mục đích của những kiểm tra này là ghi nhận các khu
vực rủi ro và tìm cách giải quyết chúng.
Kiểm tra dự án
- Kiểm tra dự án, được thực hiện bởi nhà quản lý cấp cao, là một phương pháp thường gặp khác để đánh giá tiến độ. Những kiểm tra này nhằm phù hợp với giai đoạn cuối của mỗi quá trình phát triển và là những cột mốc dự án chính.
- Điều này không chỉ cung cấp thông tin cho nhà quản lý cấp cao về tình trạng dự án mà còn khép dần khoảng giới hạn rộng của các công việc phát triển. Trong khi những kiểm tra này có thể là những cột mốc hữu ích, và có thể tăng cường hiệu suất dự án, chúng cũng có thể
gây trở ngại cho hiệu suất.
Hậu quả
Những hậu quả bất lợi hình thành từ việc bỏ quá nhiều thời gian chuẩn bị cho các buổi họp, trì hoãn lịch kiểm tra vì nhà quản lý bận, và những can thiệp quá đáng vào chi tiết của dự án bởi những kiểm tra này
Đánh giá hậu dự án
Việc đánh giá hiệu suất dự án sau khi đã hoàn thành
cũng hữu ích cho cả cá nhân lẫn tổ chức. Việc kiểm tra
này được gọi là “đánh giá hậu dự án”. Đánh giá hậu dự án thường là một cuộc thảo luận mở về điểm mạnh và
điểm yếu của kế hoạch dự án cũng như việc thực hiện dự
án. Cuộc thảo luận này này thường có sự tham gia của
một cố vấn bên ngoài hay bởi một vài người trong công
ty không có liên quan đến dự án. Nhiều câu hỏi giúp định
hướng cuộc thảo luận:
- Nhóm đã đạt được nhiệm vụ đề ra trong phát biểu nhiệm vụ chưa?
- Những khía cạnh nào của hiệu suất dự án (thời gian phát triển, chi phí phát triển, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất) là tích cực nhất?
- Khía cạnh nào của hiệu suất sản phẩm là tiêu cực nhất?
- Công cụ, phương pháp và những thực tế nào đóng góp vào khía cạnh tích cực của hiệu suất?
- Công cụ, phương pháp và những thực tế nào bị giảm uy tín từ thành công của dự án?
- Những vấn đề nào mà nhóm phải đối mặt?
- Những hành động cu thể nào mà tổ chức đã làm để cải tiến hiệu suất dự án?
- Những bài học công nghệ cụ thể nào mà nhóm học được? Họ có thể chia sẻ với tổ chức không?
Báo cáo hậu dự án
- Báo cáo hậu dự án sau đó được chuẩn bị như là một phần kết thúc chính thức của dự án. Những báo cáo này được dùng trong giai đoạn hoạch định dự án cho những dự án trong tương lai. Nó giúp các thành viên trong nhóm biết cái gì để mong đợi và cái gì có thể làm ta “sập bẫy”.
- Những báo cáo này cũng là một nguồn tư liệu lịch sử cho việc nghiên cứu về thực tế phát triển sản phẩm của công ty. Cùng với tài liệu dự án, đặc biệt là danh sách hợp đồng, nó cung cấp những cái nhìn “trước và sau” dự án.