OnePage Documentation – MES LAB Network

Chương 1: Tổng quan về thiết kế và phát triển sản phẩm

Những kiến thức cơ bản nhất về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Articles

Thiết kế và phát triển sản phẩm là gì?
Tại sao cần nghiên cứu về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm?
Các hoạt động thiết kế chính
Những khó khăn khi làm Thiết kế và Phát triển Sản phẩm
Những điểm hấp dẫn khi làm Thiết kế và Phát triển Sản phẩm
Nội dung của cuốn sách này

Thiết kế và phát triển sản phẩm là gì?

Sản phẩm là những gì mà doanh nghiệp đem đến cho khách hàng của mình. Với cách hiểu này, sản phẩm có thể là máy móc, công cụ, xe cộ, phần mềm, dịch vụ, trải nghiệm

Thiết kế và phát triển sản phẩm là gì?

Trước khi đi vào định nghĩa Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, chúng ta hãy cùng xem xét định nghĩa về “Sản phẩm”.

Sản phẩm mang tính “vật lý”

Thông thường, chúng ta xem xét các sản phẩm mang tính “vật lý”, ví dụ: ô tô, xe máy, bàn, ghế, sách,…

Các dịch vụ (phi-vật lý)

Theo quan điểm hiện đại, các dịch vụ (phi-vật lý) như: dịch vụ viễn thông, dịch vụ khách sạn, dịch vụ web,…cũng có thể được coi là các “sản phẩm”

Vai trò của sản phẩm

Sản phẩm đóng vai trò rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp đều xoay quanh sản phẩm. Khó có thể đưa ra ví dụ về doanh nghiệp nào hoạt động mà không liên quan đến sản phẩm

Ghi chú

Khó có thể đưa ra ví dụ về doanh nghiệp nào hoạt động mà không liên quan đến sản phẩm.Có thể coi việc sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp là việc xây dựng và phát triển sản phẩm. Vì vậy, những hoạt động liên quan đến sản phẩm phản ánh trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và “Thiết kế và Phát triển Sản phẩm” chính là cốt lõi của thành công trong doanh nghiệp. Sản phẩm tốt thì doanh nghiệp phát triển và ngược lại.

Ví dụ

Có thể thấy rõ ví dụ này thông qua sự thành công của Apple với iPhone, tương phản với Nokia, Blackberry là những doanh nghiệp đã và đang bị rao bán do những sai lầm trong chiến lược phát triển sản phẩm của mình.

Định nghĩa về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Có nhiều định nghĩa khác nhau về “Thiết kế và Phát triển Sản phẩm”. Trong sách này, chúng ta sẽ dùng định nghĩa của Ulrich, được nêu trong sách “Product Design and Development” và được chấp nhận rộng rãi trong ngành.

Định nghĩa được dịch như sau:

“Thiết kế và Phát triển Sản phẩm là tập hợp các hoạt động bắt đầu bằng việc nhận thức cơ hội thị trường dành cho sản phẩm, kết thúc bằng việc sản xuất, bán và phân phối sản phẩm đến cho khách hàng”

Phân tích định nghĩa

Với định nghĩa này thì rõ ràng phạm vi của Thiết kế và Phát triển Sản phẩm là rất rộng, hầu như bao trùm cả vòng đời của sản phẩm chứ không chỉ giới hạn ở các khâu vẽ, tính toán hay thử nghiệm nữa. Trong sách này, chúng ta sẽ dùng cách tiếp cận theo nghĩa “rộng” này từ đây về sau.

Các mục của chương 1

Thiết kế và phát triển sản phẩm là gì?

Click Here

Tại sao cần nghiên cứu về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm?

Click Here

Các hoạt động thiết kế chính

Click Here

Những khó khăn khi làm Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Click Here

Những điểm hấp dẫn khi làm Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Click Here

Nội dung của cuốn sách này

Click Here

Tại sao cần nghiên cứu về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm?

Tại sao cần nghiên cứu và phát triển sản phẩm?

Có rất nhiều lý do dẫn đến sự cấp thiết phải có ngành Thiết kế và Phát triển Sản phẩm riêng biệt.
Lý do đầu tiên phải kể đến chính là tầm quan trọng của sản phẩm đối với mỗi doanh nghiệp, như đã đề cập ở phần trên

Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Thiết kế và Phát triển Sản phẩm chính là bước đầu tiên để hiện thực hóa sản phẩm, giúp doanh nghiệp tạo dựng uy tín, xâm nhập hoặc chiếm lĩnh thị trường.
Thiết kế và Phát triển Sản phẩm là hoạt động quyết định đến thành bại của doanh nghiệp. Công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm tốt thì doanh nghiệp thịnh vượng, và ngược lại

Blackberry thất bại do đâu?

“Blackberry thất bại do những sai lầm trong chiến lược Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, không nhận thức được xu hướng sử dụng điện thoại thông minh kết hợp kho ứng dụng, chậm chân trong việc đưa vào màn hình cảm ứng kích thước lớn, chậm ứng phó với thay đổi trong thị hiếu người dùng”

Được dùng như một “vũ khí” giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường

Bên cạnh lý do liên quan đến tầm quan trọng của sản phẩm, ngày nay, Thiết kế và Phát triển Sản phẩm cũng được dùng như một “vũ khí” giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường

Ví dụ

Trong thị trường điện thoại thông minh (smartphone), ngoài cuộc đua về công nghệ phần cứng và phần mềm (app), cuộc đua về thiết kế cũng rất căng thẳng. Các hãng cạnh tranh với nhau bằng thiết kế của sản phẩm và dùng các quyền sở hữu về bản quyền thiết kế sản phẩm để ràng buộc nhau.

-> Ví dụ mang tính thời sự nhất là vụ kiện trị giá 1 tỷ USD giữa 2 hãng Apple và Samsung xung quanh thiết kế điện thoại thông minh (năm 2012).

Giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh trong tâm trí người dùng, đạt được giá trị thương hiệu vững chắc.

Thiết kế và Phát triển Sản phẩm còn giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh trong tâm trí người dùng, đạt được giá trị thương hiệu vững chắc.

Ví dụ 1

Khi nói đến những sản phẩm xe hơi thể thao của Ferrari, người ta nghĩ ngay đến những thiết kế đẹp, khỏe, nhanh và sành điệu.

Ví dụ 2

Khi nói đến máy tính xách tay dòng ThinkPad của Lenovo, người ta có ấn tượng về những thiết bị dành cho doanh nhân: chắc, khỏe, nghiêm túc, bền bỉ, hiệu suất cao. Đó là những ví dụ về dấu ấn của Thiết kế và Phát triển Sản phẩm lên thương hiệu.

Phân loại các dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Một cách sơ bộ, có thể phân các dự án thiết kế sản phẩm thành 2 loại:

Thiết kế cách mạng (revolutionary design)
Thiết kế tiến hóa (evolutionary design).

Căn cứ của việc phân loại này dựa vào bản chất của sản phẩm được thiết kế.

Thiết kế cách mạng

Nếu sản phẩm mang tính đột phá, được tạo ra trên nền công nghệ mới hoàn toàn. Các thiết kế này thường thừa hưởng các kết quả nghiên cứu, phát minh có tầm ảnh hưởng lớn.

Ví dụ 1

Đối với loại hình thiết kế này là động cơ hơi nước của James Watt, loại động cơ đã góp phần quan trọng mở ra cuộc cách mạng công nghiệp.

Ví dụ 2

Thiết kế của chiếc máy bay đầu tiên, chiếc xe hơi đầu tiên hay chiếc máy tính cá nhân (PC) đầu tiên.

Thiết kế tiến hóa

Nếu sản phẩm được phát triển trên nền các công nghệ đã có và từ các sản phẩm “đời trước”, thiết kế được gọi là “tiến hóa”. Các thiết kế này thường được tiến hành để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Ưu điểm

Khả năng kế thừa: các model sau có thể kế thừa nhiều đặc điểm của model trước, nhờ đó mà doanh nghiệp giảm được chi phí thiết kế và rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Phần lớn các dự án thiết kế sản phẩm thuộc thể loại thiết kế tiến hóa.

Ví dụ

Các xe hơi BMW dòng 5 series (hình 1.1), các máy tính xách tay ThinkPad dòng T hay dòng X, các điện thoại thông minh Samsung Galaxy dòng S,…

Các hoạt động thiết kế chính

Các hoạt động thiết kế chính bao gồm

Thiết kế kỹ thuật
Thiết kế công nghiệp

Thiết kế kỹ thuật

Thiết kế kỹ thuật liên quan đến các vấn đề về đặc tính cơ học, vật lý, hóa học,…của sản phẩm.

Ví dụ

Những tính toán về độ bền, vật liệu, mạch điện, độ ổn định, hiệu năng,…

Thiết kế công nghiệp

Thiết kế công nghiệp giải quyết vấn đề liên quan đến người dùng như: kiểu sáng sản phẩm, cảm nhận của người dùng, khả năng thao tác, sử dụng dễ dàng, an toàn khi sử dụng,… Sản phẩm “đẹp” và “hấp dẫn” hay không là do thiết kế công nghiệp.

Nhân sự tham gia dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Do tính chất quan trọng của sản phẩm và tầm ảnh hưởng của nó đến sự phát triển của doanh nghiệp, các dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm thường huy động rất nhiều nhân sự từ nhiều chuyên môn khác nhau trong doanh nghiệp.

Nhân sự tham gia

Một cách tổng quát, hầu như tất cả các nhân sự trong doanh nghiệp đều “tham gia” các dự án sản phẩm ở những mức độ khác nhau. Tất nhiên, tùy theo đặc thù và quy mô của dự án, số lượng người tham gia có thể nhiều hay ít. Những dự án đơn giản thì chỉ cần một vài người tham gia.

Chuyên môn

Chuyên môn của những người tham gia dự án rất đa dạng:

Kỹ sư cơ khí
Kỹ sư điện
Kỹ sư tạo dáng
Kỹ sư phần mềm
Chuyên gia tài chính
Chuyên gia marketing
Chuyên gia thẩm mỹ
Chuyên gia tâm lý,…

Tuy nhiên, có 3 chuyên môn chính thường xuyên tham gia vào các dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Đó là Marketing, Thiết kế và Chế tạo.

Chức năng marketing

Chức năng marketing chính là cầu nối giữa khách hàng, thị trường và đội ngũ thiết kế sản phẩm. Chức năng này đảm nhiệm viêc truyền tải thông điệp về cơ hội thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng đến với nhóm thiết kế và truyền đạt nội dung thiết kế đến với người dùng.

Phần việc chính

Các phần việc chính mà chức năng này có thể đảm nhận bao gồm: khảo sát thị trường, khảo sát nhu cầu khách hàng, thử nghiệm sản phẩm, thu thập phản hồi, giới thiệu sản phẩm ra thị trường.

Thiết kế

Thiết kế là chức năng chính trong bất kỳ dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm nào.

Chức năng

Chức năng thiết kế chính là xương sống của toàn bộ dự án. Chức năng này đảm nhận các phần việc liên quan đến sự phát triển cốt lõi của sản phẩm, bao gồm: lên ý tưởng sản phẩm, chọn lọc ý tưởng, phát triển concept, tạo dáng sản phẩm, tính toán cơ điện, lựa chọn vật liệu, xây dựng các bản vẽ, lựa chọn dây chuyền và quy trình sản xuất

Chức năng chế tạo

Chức năng chế tạo thể hiện qua vai trò của các xưởng sản xuất. Ngay từ khi thiết kế, vai trò của chức năng chế tạo đã thể hiện tương đối rõ nét.

Chức năng

Chức năng này phụ trách các vấn đề liên quan đến xây dựng và thử nghiệm hệ thống sản xuất, đưa ra các phản hồi để nhóm thiết kế chỉnh sửa sản phẩm cho phù hợp với năng lực và đặc điểm của dây chuyền hiện có.
Ngoài ra, chức năng này còn phụ trách việc đào tạo công nhân, kỹ sư vận hành nhằm đảm bảo hệ thống hoạt động trơn tru khi bước vào giai đoạn sản xuất sản phẩm.

Dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm tốt cần có những gì?

Có nhiều tiêu chí đánh giá một dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Tuy nhiên, 5 tiêu chí chính cần được quan tâm, bao gồm:

Chất lượng sản phẩm
Chi phí sản xuất
Chi phí thiết kế
Tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường
Tính kế thừa của dự án thiết kế.

Chất lượng sản phẩm

Đây là tiêu chí quan trọng nhất khi đánh giá một dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Một dự án thành công cần phải tạo ra sản phẩm chất lượng, đáp ứng đòi hỏi của khách hàng, hoạt động ổn định, an toàn.

Chất lượng sản phẩm thể hiện qua

Thể hiện thông qua sự tín nhiệm của người tiêu dùng, thị phần mà sản phẩm chiếm được so với các đối thủ cạnh tranh. Một sản phẩm chất lượng là chìa khóa thành công của doanh nghiệp và ngược lại.

Chi phí sản xuất

Thiết kế tốt tạo ra sản phẩm chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất có thể. Việc giảm chi phí còn giúp cho doanh nghiệp hạ giá bán sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh, tăng doanh số. Một sản phẩm chất lượng tốt nhưng không tối ưu về chi phí sản xuất sẽ không thể làm nên một dự án thành công.

Lợi nhuận của doanh nghiệp

Lợi nhuận của doanh nghiệp là khoản còn lại sau khi lấy doanh thu bán sản phẩm trừ đi chi phí nên nếu giảm được chi phí sản xuất, lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ lớn hơn.

Chi phí thiết kế và phát triển sản phẩm

Bản thân công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm cũng cần tiêu hao tài nguyên, tiền bạc và nhân lực của doanh nghiệp. Kiểm soát được chi phí dành cho khâu thiết kế ở mức hợp lý là yếu tố quan trọng của một dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Nếu chi phí dành cho khâu thiết kế quá cao, nó sẽ gián tiếp được cộng vào giá thành sản phẩm và làm giảm sức cạnh tranh, giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

Tốc độ Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Đây là một yếu tố khác cần được xét đến khi đánh giá một dự án thành công hay không. Tốc độ Thiết kế và Phát triển Sản phẩm được đánh giá thông qua việc đội ngũ thiết kế đưa được sản phẩm ra thị trường trong bao lâu, có đủ nhanh hay không. Việc đưa sản phẩm kịp thời ra thị trường có vai trò quan trọng trong việc cạnh tranh giành thị phần.

Ví dụ

Trong một số lĩnh vực như điện tử tiêu dùng (điện thoại thông minh chẳng hạn), việc giới thiệu sản phẩm mới nhanh hơn hay chậm hơn đối thủ mang ý nghĩa sống còn.

Sản phẩm

Với những sản phẩm có vòng đời ngắn, được cập nhật cải tiến liên tục như vậy, nếu sản phẩm ra muộn và người tiêu dùng đã chọn sản phẩm của đối thủ thì việc cạnh tranh sẽ trở nên vô cùng chông gai, việc để mất thị phần là điều có thể nhìn thấy.

Tính kế thừa của dự án

Với một dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, tính kế thừa phản ánh một khía cạnh khác của sự thành công. Một dự án được tổ chức tốt cần có tính kế thừa, nghĩa là những gì chúng ta làm trong dự án này có thể được tái sử dụng ở các dự án trong tương lai.

Kết luận

Việc này giúp doanh nghiệp tiết giảm chi phí cho khâu thiết kế, rút ngắn thời gian thiết kế, đưa sản phẩm ra thị trường sớm hơn và kết quả là tăng khả năng cạnh tranh. Ngoài ra, việc phát triển liên tục các công nghệ, nền tảng sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng thương hiệu vững chắc hơn.

Những khó khăn khi làm Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Thiết kế

Thiết kế là hoạt động phức tạp, đòi hỏi sự phối hợp của nhiều chuyên môn, chịu sự tác động cùng lúc của nhiều yếu tố kinh tế, kỹ thuật nên nhà thiết kế phải đối mặt với rất nhiều khó khăn khi tiến hành dự án. Dưới đây là một số khó khăn điển hình

Luôn phải thỏa hiệp giữa các tiêu chí

Một cách lý tưởng, nhà thiết kế luôn muốn tất cả các tiêu chí của sản phẩm đều ở mức “tốt nhất”.

Ví dụ

Ví dụ như sản phẩm phải bền trong khi vẫn đẹp và có giá rẻ. Tuy nhiên, trong thực tế, điều này không bao giờ có thể đạt được. Nhà thiết kế luôn phải tìm cách “thỏa hiệp”, tìm một sự kết hợp tốt nhất giữa các tiêu chí ở mức “tốt tương đối”.

Thực tế và cách tối ưu

Thực tế thì khi tập trung làm tốt các tính năng kỹ thuật (bền, vật liệu tốt, đẹp) thì các chỉ tiêu kinh tế sẽ bị xấu đi (giá thành bị đội lên) và ngược lại. Cách tối ưu mà nhà thiết kế có thể làm là lựa chọn phương án “tốt nhất” đối với phân khúc khách hàng mà họ hướng đến.

Ví dụ 1

Chẳng hạn như, nếu làm sản phẩm cho người có thu nhập cao, yêu cầu về độ bền, thẩm mỹ, công nghệ khắt khe và có khả năng chi trả thì nhà thiết kế có thể hy sinh tính kinh tế để tập trung vào các chỉ tiêu kỹ thuật.

Ví dụ 2

Nếu làm sản phẩm cho người thu nhập thấp, quan tâm đầu tiên là giá bán thì nhà thiết kế cần hy sinh một số chỉ tiêu kỹ thuật để đảm bảo tính kinh tế của sản phẩm.

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ

Khi làm sản phẩm, tình huống hay xảy ra là có khá nhiều công ty cũng làm sản phẩm tương tự như chúng ta. Đây là tình huống cạnh tranh rất phổ biến trên thị trường. Như đã nói ở phần về sự quan trọng của tốc độ thiết kế và phát triển sản phẩm, sự cạnh tranh là rất gay gắt.

Nhà thiết kế

Nhà thiết kế luôn phải làm việc dưới áp lực về thời gian (tiến độ) và thường phải đưa ra các quyết định về thiết kế trong điều kiện thiếu thốn thông tin. Việc chạy đua cùng đối thủ luôn xảy ra.

Những khó khăn khác

Biến động của chính sách vĩ mô

Một khó khăn khác có thể kể đến là sự biến động của chính sách vĩ mô. Những quy định của nhà nước sở tại có thể ảnh hưởng trực tiếp đến việc phát triển sản phẩm.

Ví dụ

Ở Việt Nam, cách đây chừng vài năm, nhà chức trách ra quy định đội mũ bảo hiểm bắt buộc đối với người đi xe gắn máy. Rất nhiều doanh nghiệp, xưởng nhỏ đã đầu tư thiết kế và sản xuất mũ bảo hiểm. Sau đó một thời gian, lại có quy định chỉ có mũ bảo hiểm “chính hãng” mới được lưu hành, kết quả của những xưởng nhỏ như thế nào thì các bạn có thể hình dung.

Sự thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng

Ngoài sự tác động của các chính sách vĩ mô, sự thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng cũng là yếu tố gây khó khăn rất lớn cho công tác Thiết kế và Phát triển sản phẩm.

Ví dụ

Đơn cử như với các sản phẩm về dịch vụ website. Vào những năm 2006 – 2008, ở Việt Nam rất nhiều người dùng các dịch vụ Blog của Yahoo! (Yahoo! 360). Yahoo! được coi là khá thành công ở khía cạnh thu hút người dùng ở giai đoạn này và họ đã dự định cho ra hàng loạt sản phẩm đi kèm Yahoo! 360. Nhưng rồi chỉ gần 2 năm sau, Facebook trở thành trào lưu mới và thu hút gần hết người dùng. Kết quả là các dự án chưa kịp triển khai của Yahoo xung quanh Yahoo! 360 đều bị hủy.

Sự tỉ mỉ trong từng chi tiết

Sự tỉ mỉ trong từng chi tiết cũng là thách thức thực sự với các nhà thiết kế khi làm sản phẩm. Một chi tiết rất nhỏ như con ốc lắp máy tính để bàn cũng có thể ảnh hưởng đến chi phí sản xuất khi nó được dùng cho hàng triệu bộ và vì thế, nó cần được thiết kế cẩn thận.

Tiềm ẩn rủi ro cao vì mức đầu tư lớn

Hoạt động Thiết kế và Phát triển Sản phẩm còn khó khăn ở chỗ nó tiềm ẩn rủi ro cao vì mức đầu tư lớn.

Những điểm hấp dẫn khi làm Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Những điểm hấp dẫn

Nó ẩn chứa những điều thú vị mà ngành nghề khác không thể mang lại.

Rất nhiều người say mê với công việc Thiết kế và Phát triển Sản phẩm vì nó ẩn chứa những điều thú vị mà ngành nghề khác không thể mang lại. Các nhà thiết kế thường xuyên làm việc trong môi trường đội, nhóm và teamwork – tinh thần đồng đội – là một yếu tố thú vị. Cùng nhau làm việc, vượt thử thách và hưởng thành quả là trải nghiệm đáng nhớ.

Luôn có cơ hội để phát huy khả năng sáng tạo

Nhà thiết kế cũng luôn có cơ hội để phát huy khả năng sáng tạo, thỏa thích khám phá và nhìn thấy những nỗ lực của mình mang lại lợi ích cho xã hội, cộng đồng.

Học hỏi được rất nhiều điều từ những người khác

Khi làm việc trong môi trường có nhiều chuyên môn khác nhau như Thiết kế và Phát triển Sản phẩm , mỗi thành viên của đội ngũ còn học hỏi được rất nhiều điều từ những người khác, hoàn thiện kiến thức và thế giới quan của mình.

Lợi ích của Thiết kế và Phát triển sản phẩm

Giúp cho nhà thiết kế tạo thói quen có cái nhìn tổng thể

Thiết kế và Phát triển Sản phẩm cũng giúp cho nhà thiết kế tạo thói quen có cái nhìn tổng thể về các vấn đề phát sinh và hỗ trợ tích cực cho việc phát triển sự nghiệp.

Có nhiều cơ hội trong thị trường việc làm

Bản thân nghề Thiết kế và Phát triển Sản phẩm cũng có nhiều cơ hội trong thị trường việc làm do khả năng bao phủ tương đối rộng của nó.

Quy mô các dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Các dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm có quy mô rất khác nhau, từ rất nhỏ cho đến rất lớn. Khi nói đến sản phẩm, đó có thể là chiếc ô tô hay thậm chí máy bay, nhưng đó cũng có thể là chiếc cốc, chiếc chén hay thậm chí nhỏ hơn như cái ghim kẹp giấy. Bảng 1.1 dưới đây đưa ra ví dụ về một số dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm.

Nội dung của cuốn sách này

Mục đích

Cung cấp đến độc giả những cái nhìn chung nhất về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Cuốn sách này được biên soạn nhằm cung cấp đến độc giả những cái nhìn chung nhất về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, quá trình thiết kế và chi tiết những gì xảy ra trong các bước của quá trình này.

Giúp người đọc có thể ứng dụng ngay những kiến thức trong sách vào các dự án của mình

Cuốn sách cũng nhấn mạnh vào các kỹ thuật thực hành cơ bản nhằm giúp người đọc có thể ứng dụng ngay những kiến thức trong sách vào các dự án của mình. Một số phần sẽ được đi kèm file giảng bài hoặc giảng trực tiếp để độc gỉả sách có thể nhận được nhiều kiến thức nhất có thể. Độc giả sách “chính chủ” sẽ nhận được dịch vụ hỗ trợ từ tác giả, từ việc trả lời câu hỏi, thắc mắc cho đến việc thảo luận mở rộng chủ đề.

Ghi chú

Cuốn sách được soạn dựa vào sườn dàn bài của nhiều cuốn sách nổi tiếng thế giới đã xuất bản cùng với sự biên khảo, biên soạn lại của tác giả để nội dung sách gần gũi và dễ hiểu hơn với bạn đọc Việt Nam. Đặc biệt, cuốn sách còn có hệ thống dữ liệu dự án thực tế để các bạn tham khảo và thực hành. Dữ liệu được lấy từ dự án phát triển đèn LED của Rochester Institute of Technology. Xin cảm ơn các bạn đã lựa chọn cuốn sách này.

Chương 2: Quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm diễn ra như thế nào?

Articles

Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm diễn ra như thế nào?

Ở chương này, chúng ta sẽ cùng xem xét quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm bao gồm những hoạt động gì và các hoạt động đó diễn ra như thế nào, có liên hệ với nhau ra sao trong cùng một bức tranh tổng thể.

Hiểu về thuật ngữ “Quá trình”

“Quá trình” (tiếng Anh: process) là một chuỗi những hoạt động diễn ra theo thời gian nhằm mục đích biến các yếu tố “đầu vào” thành “đầu ra”. Hình 2.1 mô tả khái quát về “quá trình”.

Đặc điểm nổi bật của quá trình

Đặc điểm nổi bật của quá trình là nó mang tính “tất định”, có nghĩa là với một tập hợp các yếu tố đầu vào cho trước, nếu áp dụng quá trình thì chúng ta chắc chắn sẽ thu được đầu ra như dự kiến. Đây là đặc điểm quan trọng giúp phân biệt quá trình với “nghệ thuật” hay “kinh nghiệm”. Với “nghệ thuật” và “kinh nghiệm”, có người làm được, có người không và đầu ra thường không cố định cũng như không dự đoán được. Sự “tất định” của quá trình chính là yếu tố mà chúng ta cần để áp dụng cho việc thiết kế và phát triển sản phẩm. Nó giúp công tác thiết kế đạt được 2 lợi ích:

Khả năng thu được sản phẩm với các tính năng như đã định sau khi áp dụng “quá trình thiết kế”
Những gì diễn ra khi làm sản phẩm có thể dễ dàng truyền đạt lại cho những người khác.

Quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Phù hợp với cách hiểu về “Quá trình” bên trên, chúng ta có thể quan niệm quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm là một quá trình biến ý tưởng, thông tin, vật liệu,…(đầu vào) thành sản phẩm cuối cùng (đầu ra).

Cách tiếp cận

Bằng cách tiếp cận mang tính “quá trình” này với công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu về sản phẩm đầu ra đạt chất lượng như mong muốn, công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm mang tính kế thừa cao (có thể truyền đạt lại cho người khác) và có thể “nhân rộng” quá trình cho nhiều sản phẩm khác nhau

Áp dụng với doanh nghiệp

Ngoài ra, với việc áp dụng quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm chặt chẽ, doanh nghiệp có thể dễ dàng kiểm soát tiến độ dự án, kiểm tra hiện trạng phát triển sản phẩm, điều phối nguồn lực kịp thời và lập kế hoạch làm sản phẩm tốt hơn.

Rất quan trọng với các doanh nghiệp

Quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm là rất quan trọng với các doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp tại Việt Nam làm thiết kế và phát triển sản phẩm mà không theo quá trình nhất quán nào. Việc đề ra một quá trình “chuẩn” áp dụng cho doanh nghiệp mình là rất cần thiết và có thể mang lại những lợi ích trước mắt cũng như về lâu dài.

Các quan điểm về quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Có nhiều quan điểm khác nhau xung quanh việc quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm diễn ra như thế nào. Các quan điểm này xuất phát từ phong cách của mỗi tác giả, từ đặc thù của những dự án mà họ làm và cả từ sự phát triển của kỹ thuật đương thời.

Quan điểm của Foreman

Foreman (1967) quan niệm quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm như là một chuỗi các hoạt động, bao gồm: Phát hiện vấn đề – Xác lập Nhu cầu – Thỏa mãn Nhu cầu – Đưa ra Giải pháp. Hình 2.2 mô tả quan điểm này của ông.

Quan điểm của Brennan

Brennan (1990) lại quan niệm quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm như tập hợp các hoạt động mang tính lặp đi lặp lại, thử và sai liên tục để tìm lời giải cho các vấn đề mà xã hội yêu cầu bằng các giải pháp mang lại giá trị kinh tế cho doanh nghiệp. Hình 2.3 mô tả quan điểm này của Brennan.

Quan điểm của Ulrich

Ulrich quan niệm quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm là quá trình mang tính cấu trúc cao, bao gồm nhiều bước được xác định rõ ràng. Quan niệm này được đưa ra lần đầu năm 1995 và được chỉnh sửa, bổ sung để đưa vào sách “Product Design and Development” viết chung với Eppinger. Theo đó, quá trình thiết kế bao gồm khảo sát khách hàng, thiết lập thông số sơ bộ, tạo, chọn và thử nghiệm mẫu concept, chốt lại thông số cuối cùng của sản phẩm và chuẩn bị sản xuất. Quan điểm này hiện được chấp nhận khá rộng rãi trong lĩnh vực Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Hình 2.4 mô tả quá trình theo đề xuất của Ulrich.

Quá trình của Ulrich

Dù được chấp nhận rộng rãi, quá trình trên của Ulrich vẫn được cho là không phản ánh đúng với thực tế mang tính “lặp” hay “thử và sai” của công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Theo quá trình của Ulrich, công tác thử nghiệm và chỉnh sửa toàn diện nằm ở cuối quá trình, ngay trước khi sản xuất nhưng có những công ty, như IDEO chẳng hạn, rất coi trọng việc tạo mẫu và thử nghiệm ngay từ khi có ý tưởng (từ đầu) và chấp nhận “thử và sai” nhiều lần từ rất sớm. Tuy vậy, xét về tính bao quát và khả năng mô tả một cách có hệ thống thì quá trình do Ulrich đề xuất vẫn là tốt nhất tính cho đến thời điểm này.

Quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm dùng trong sách này

Ở trong sách này, chúng ta sẽ sử dụng một quá trình thiết kế, có tên mã Q – 5) được xây dựng dựa trên quá trình gốc của Ulrich. Mô tả quá trình bằng hình ảnh như dưới đây.

Điểm khác biệt của quá trình Q – 5 so với quá trình của Ulrich

Điểm khác biệt cơ bản của quá trình Q – 5 này so với quá trình của Ulrich nằm ở việc nó bao quát cả vòng đời sản phẩm (đến cả bước triển khai, hỗ trợ khách hàng và thu hồi, tiêu hủy, tái chế) và ở quan niệm khi dùng quá trình này. Khi áp dụng quá trình Q – 5, cần lưu ý, cũng như quá trình của Ulrich bên trên hay bất cứ quá trình nào khác, cần linh hoạt chỉnh sửa cho phù hợp với điều kiện thực tế, với đặc thù sản phẩm, quy mô dự án và nguồn lực của doanh nghiệp.

Với sản phẩm đơn giản

Với những sản phẩm đơn giản thì có thể lược bớt hoặc đơn giản hóa một số khâu

Với sản phẩm có thể “tạo mẫu” nhanh và rẻ

Với những sản phẩm có thể “tạo mẫu” nhanh và rẻ (như phần mềm máy tính chẳng hạn) thì có thể tăng cường số lần “thử nghiệm – chỉnh sửa” lên và có thể đưa việc thử nghiệm vào từ ban đầu, ngay khi có ý tưởng sản phẩm.

Quá trình Q – 5

Quá trình Q – 5 cũng khuyến khích việc áp dụng linh hoạt, chẳng hạn như có thể làm concept hoặc làm mẫu vật lý ngay khi phát triển ý tưởng.

5 hoạt động chính của Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Chúng ta dùng từ “hoạt động” thiết kế thay vì “bước” để có thể linh hoạt áp dụng cho các dự án mà đôi khi chúng ta đảo thứ tự hoạt động một chút hoặc chúng ta phải lặp đi lặp lại nhiều lần. Các hoạt động thiết kế chính bao gồm:

Khảo sát nhu cầu khách hàng
Xác lập thông số sản phẩm
Phát triển Concept
Thiết kế chi tiết
Thử nghiệm – Chỉnh sửa.

Khảo sát nhu cầu khách hàng

Đây là hoạt động quan trọng của công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Chúng ta bắt đầu thiết kế thực sự bằng việc hiểu khách hàng cần gì ở sản phẩm, họ thích gì, không thích gì, họ có ý tưởng gì bổ sung cho sản phẩm chúng ta định làm hay không. Chương 5 thảo luận về vấn đề này kèm theo hướng dẫn thực hành chi tiết.

Xác lập thông số sản phẩm

Nhóm thiết kế “dịch” những nhu cầu bên trên thành các yêu cầu cụ thể với sản phẩm về tính năng, thông số,…trên cơ sở so sánh, tham khảo thông số của các sản phẩm cạnh tranh tiềm tàng. Chương 6 giới thiệu kỹ thuật sử dụng ma trận quan hệ để thực hiện công việc này.

Phát triển Concept

Từ các thông số sản phẩm và nhu cầu khách hàng, nhóm thiết kế dùng các phương pháp kỹ thuật và công nghệ dựng lên các concept khả dĩ, so sánh và lựa chọn concept tối ưu, phát triển hoàn chỉnh concept đó và đem đi thử phản hồi của khách hàng nhằm mục đích xác định khả năng “bán được” của sản phẩm cũng như doanh số kỳ vọng. Chương 7 và chương 8 giới thiệu chi tiết về hoạt động này.

Thiết kế chi tiết

Nhóm thiết kế phân rã sản phẩm thành các mô đun, thiết kế riêng từng mô đun một cách chi tiết. Các vấn đề như Kiến trúc sản phẩm, Thiết kế Công nghiệp, Tính toán Cơ điện, Vật liệu,…hoặc Thiết kế cho Môi trường, Thiết kế cho Chế tạo,…được xem xét ở hoạt động thiết kế chi tiết này. Chương 9 đến Chương 13 liên quan mật thiết đến hoạt động này.

Thử nghiệm và chỉnh sửa

Sau khi sản phẩm được thiết kế, nhóm thiết kế cần thử nghiệm (alpha và beta) để tìm và vá lỗi, hoàn thiện sản phẩm.

Các hoạt động trước Q – 5

Phần trên là 5 hoạt động chính của công tác Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Tuy vậy, trước khi diễn ra các hoạt động chính này, có một số hoạt động có thể được triển khai, bao gồm: Tìm kiếm cơ hội kinh doanh, Phát triển Ý tưởng sản phẩm và Lập kế hoạch sản phẩm (nhằm khả thi hóa sản phẩm). Dưới đây, chúng ta sẽ mô tả sơ lược các hoạt động này để có hình dung cơ bản.

Tìm kiếm cơ hội kinh doanh

Đây là khởi đầu của việc làm sản phẩm. Mỗi sản phẩm cần gắn với một “cơ hội kinh doanh” nhất định. Không có doanh nghiệp nào làm sản phẩm mà không để kinh doanh (trực tiếp hay gián tiếp). Lúc này, doanh nghiệp đối chiếu nhu cầu thị trường và năng lực công nghệ của mình để tìm ra các cơ hội kinh doanh. Chương 3 của cuốn sách bàn về vấn đề này.

Phát triển Ý tưởng sản phẩm

Ý tưởng là phôi thai ban đầu của sản phẩm. Để ra được sản phẩm cần xem xét rất nhiều ý tưởng khác nhau. Với hoạt động này, đội ngũ thiết kế đề xuất ra nhiều ý tưởng và lựa chọn ý tưởng tốt nhất để phát triển thành sản phẩm. Chương 3 mô tả quá trình phát triển ý tưởng, các cách nâng cao số lượng và chất lượng ý tưởng cũng như các phương pháp lựa chọn và đánh giá ý tưởng.

Lập kế hoạch sản phẩm

Hoạt động này rất quan trọng. Nó giúp doanh nghiệp kiểm tra tính khả thi của ý tưởng, cân đối các phiên bản sản phẩm, thành lập đội ngũ, cân đối nguồn lực, kế hoạch thiết kế,…Rất nhiều công ty bỏ qua việc lập kế hoạch sản phẩm. Với những dự án lớn thì việc phát triển không có kế hoạch sẽ gây rất nhiều khó khăn và tốn kém để điều chỉnh về sau này. Chương 4 của cuốn sách bàn về công tác lập kế hoạch sản phẩm.

Các hoạt động sau Q – 5

Sau 5 hoạt động chính của quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm, còn có nhiều hoạt động khác mà doanh nghiệp cần làm để hoàn chỉnh công tác phát triển sản phẩm. Các hoạt động này bao gồm: Sản xuất thử, Triển khai sản phẩm, Hỗ trợ khách hàng, Thu hồi, tiêu hủy và tái chế.

Sản xuất thử

Sau khi sản phẩm đã được thử nghiệm, tinh chỉnh và hoàn thiện về thiết kế, hoạt động này được đưa vào để thử dây chuyền sản xuất, đào tạo nhân lực vận hành và phát hiện thêm lỗi, nếu có. Sau sản xuất thử sẽ là công bố sản phẩm và sản xuất hàng loạt.

Triển khai sản phẩm

Với công tác triển khai, sản phẩm được đem ra giới thiệu rộng rãi thông qua các lễ công bố, các buổi giới thiệu, các nội dung phát trên các kênh truyền thông và bán đại trà đến khách hàng thông qua các hệ thống phân phối.

Hỗ trợ khách hàng

Phòng kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ phải đảm nhận việc hỗ trợ khách hàng khi dùng sản phẩm, giải quyết các vấn đề kỹ thuật phát sinh, bảo hành và bảo trì,…Khi thiết kế, nhóm thiết kế cần tính đến tình huống sửa chữa, thay thế, bảo trì và phải thiết kế tối ưu cho các công tác này.

Thu hồi, tiêu hủy, tái chế

Khi sản phẩm đã hết hạn sử dụng, công ty có thể có chiến lược thu hồi, đổi sản phẩm mới hoặc thậm chí tái chế sản phẩm nhằm mục tiêu bảo vệ môi trường và đem lại lợi ích cho người mua. Khi thiết kế, vấn đề này cần được tính đến để công việc thu hồi, tiêu hủy, tái chế được thuận lợi nhất. Thiết kế cho Môi trường cũng nhằm mục đích này.

Phần bổ sung

Chương 3: Tìm kiếm cơ hội và phát triển ý tưởng

Những bước đầu tiên để chuẩn bị cho thiết kế và phát triển sản phẩm

Cơ hội kinh doanh sản phẩm

Click Here

Phát triển ý tưởng sản phẩm

Click Here

Quá trình phát triển ý tưởng diễn ra như thế nào?

Click Here

Hướng dẫn thực hành kỹ thuật tiến hành brainstorming

Click Here

Mẫu thực hành: phát triển ý tưởng

Click Here

Dự án minh họa đèn LED chiếu sáng

Click Here

Articles

Cơ hội kinh doanh sản phẩm
Phát triển ý tưởng sản phẩm
Quá trình phát triển ý tưởng diễn ra như thế nào?
Hướng dẫn thực hành kỹ thuật tiến hành brainstorming
Mẫu thực hành: Phát triển ý tưởng
Dự án minh họa đèn LED chiếu sáng

Cơ hội kinh doanh sản phẩm

Hiểu về “Cơ hội kinh doanh”

Về cơ bản, cơ hội kinh doanh (hay “cơ hội”) là khả năng đáp ứng của doanh nghiệp trước một nhu cầu cụ thể từ thị trường. Cứ có nhu cầu từ thị trường và doanh nghiệp có thể đáp ứng thì họ có cơ hội kinh doanh.

Ví dụ

Công ty ABC chuyên nghiên cứu về các công nghệ, thiết bị khửHiện nay, người tiêu dùng đang rất lo ngại sự an toàn của rau quả do việc lạm dụng thuốc hóa học. Từ đó nảy sinh nhu cầu về những thiết bị giúp phát hiện hoặc loại bỏ chất độc. Từ sự trùng khớp của “khả năng” của công ty ABC và nhu cầu thị trường, chúng ta thấy đã xuất hiện một cơ hội cho một số dòng sản phẩm thiết bị khử độc hoa quả bằng ozone dành cho công ty ABC. độc bằng ozone

Nhu cầu

Nhu cầu có thể đã có sẵn, hoặc ở dạng tiềm ẩn. Nếu nhu cầu là tiềm ẩn thì doanh nghiệp phải “kích cầu” nhằm phát lộ ra (Ví dụ như nhu cầu về sử dụng mạng xã hội khi phát triển Facebook chẳng hạn, trước đây nó là nhu cầu ẩn, bây giờ trở thành tường minh). Có thể dùng các kết quả khảo sát xu hướng thị trường của các hãng nghiên cứu để xác định nhu cầu. Trong trường hợp này, chúng ta cần phải mua dữ liệu.

Khả năng đáp ứng

Khả năng đáp ứng được đo bằng khả năng công nghệ và nguồn nhân tài vật lực. Về công nghệ, có thể doanh nghiệp đã có sẵn hoặc phải tiến hành công tác R&D (nghiên cứu và phát triển)

Cơ hội kinh doanh đến từ đâu?

Gợi ý của khách hàng

Cơ hội có thể đến từ gợi ý của khách hàng. Nhiều khách hàng có ý tưởng và gợi ý rất hay và độc đáo về sản phẩm, dịch vụ. “Tại sao các anh không làm cái này?”, “Tại sao không thêm chức năng kia?”,…là những gợi ý quý giá mà chúng ta có thể có được ở khách hàng. Không có gì là ngạc nhiên khi khách hàng được coi như một nguồn tạo cơ hội dồi dào. Xin xem thêm phần “Crowdsourcing” ở Phụ lục 2, Phần VIII.

Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D).

Cơ hội cũng có thể đến từ công tác nghiên cứu và phát triển (R&D). Bằng các kết quả nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp có thể tạo ra các đột phá về công nghệ và làm phát sinh các cơ hội kinh doanh.

Ví dụ

Ví dụ điển hình là iPhone đời đầu năm 2007 với công nghệ cảm ứng đa điểm và App Store.

Công tác khảo sát

Một nguồn sinh ra cơ hội khác là công tác khảo sát của đội ngũ marketing hoặc từ việc phân tích số liệu, xu hướng tiêu dùng bằng các phần mềm phân tích kinh doanh chuyên dụng (Business Intelligence). Dữ liệu thô có thể mua từ các công ty khảo sát.

Xác định cơ hội như thế nào?

Như trên đã nói, cơ hội là sự “giao thoa” của nhu cầu và khả năng đáp ứng. Khả năng đáp ứng quan trọng nhất là khả năng về công nghệ. Vậy có thể xem xét cơ hội kinh doanh trên cơ sở xem xét tương quan giữa nhu cầu thị trường và khả năng công nghệ của doanh nghiệp.

Nhu cầu

Nhu cầu được gọi là “quen” nếu như nó đã xuất hiện trên thị trường và đã có những sản phẩm đáp ứng nó. Nhu cầu được gọi là “lạ” khi trên thị trường chưa xuất hiện và nó ở dạng tiềm ẩn

Công nghệ

Tương tự như vậy, công nghệ được gọi là “quen” khi doanh nghiệp chúng ta đã từng làm về nó và được gọi là “lạ” khi chúng ta chưa hề làm bao giờ.

Nhận xét

Nếu xếp nhu cầu và công nghệ tương ứng lên hai trục hoành và tung của hệ tọa độ 2 chiều, chúng ta có biểu đồ thể hiện tương quan “nhu cầu – công nghệ”. Biểu đồ này cho phép chúng ta xác định được các “vùng cơ hội” dành cho chúng ta. Hình 3.1 mô tả biểu đồ này.

Nhìn vào hình 3.1, chúng ta có thể thấy 4 vùng cơ hội như sau:

Vùng số 2

Là nơi giao thoa của “công nghệ quen” và “nhu cầu quen”. Đây là vùng “an toàn” vì doanh nghiệp đã quen thuộc với cả nhu cầu lẫn công nghệ. Đây chính là vùng mà doanh nghiệp hiện đang hoạt động. Theo đuổi vùng cơ hội này đồng nghĩa với sự an toàn, ổn định nhưng cũng đồng nghĩa với việc không có bứt phá đáng kể nào

Ví dụ

Ví dụ như doanh nghiệp sản xuất mì gói với các thương hiệu phổ thông, đại trà trên thị trường, đều đều từ năm này qua năm khác.

Vùng số 4

Là nơi gặp nhau của “nhu cầu lạ” và “công nghệ lạ”. Đây là vùng “nguy hiểm”, tiềm ẩn nhiều rủi ro vì doanh nghiệp bắt đầu từ mức rất thấp và có rất nhiều thứ phải làm: nghiên cứu công nghệ, khai phá thị trường và kích cầu,…Tuy nhiên, nếu làm được, phần thưởng về thị phần dành cho người đi đầu cũng sẽ rất lớn.

Ví dụ

Ví dụ kinh điển chính là Apple với các máy nghe nhạc số iPod, các điện thoại iPhone và máy tính bảng iPad, những thiết bị đã định nghĩa lại cả ngành công nghiệp và “dạy” cho người dùng trải nghiệm những sự thỏa mãn “nhu cầu” mà chính bản thân họ trước đây không nghĩ ra. Tất nhiên là có nhiều doanh nghiệp chọn vùng này và đã thất bại. Những trường hợp này ít được nêu tên.

Vùng số 1 và vùng số 3

Đây là hai vùng mà trong 2 yếu tố “nhu cầu” và “công nghệ” có 1 yếu tố quen và 1 yếu tố lạ. Vùng 1 và 3 tiềm ẩn rủi ro vừa phải, khối lượng công việc cần làm cũng ít hơn vùng 4 và có ẩn chứa cơ hội bứt phá cho doanh nghiệp. Đây là vùng mạo hiểm nhưng hứa hẹn. Nhiều doanh nghiệp ưa thích vùng cơ hội này. Đối với các bạn, tùy vào nguồn lực, mục tiêu dài hạn, ngắn hạn của doanh nghiệp cũng như điều kiện vĩ mô mà các bạn có thể chọn vùng cơ hội phù hợp cho riêng mình.

Chú ý

Hiểu về cơ hội rất quan trọng. Nó giúp chúng ta “định vị” chính xác những gì chúng ta cần theo đuổi và giúp chúng ta định hướng chiến lược lâu dài. Nếu chúng ta sai ngay từ lúc xác định cơ hội thì những bước sau sẽ tiêu tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc để sửa chữa.

Chọn lựa mô hình kinh doanh

Sau khi khoanh vùng được cơ hội, chúng ta cần xác định mô hình kinh doanh.

Xác định mô hình kinh doanh

Việc xác định mô hình kinh doanh chính là xác định vùng cơ hội, khoanh vùng sản phẩm sẽ làm, dịch vụ kèm theo là gì,…Khi xác định mô hình kinh doanh, chúng ta cần trả lời các câu hỏi sau: Khách hàng là ai? Họ thuộc phân khúc nào? Chúng ta tương tác với khách hàng ra sao? Giá trị chúng ta và sản phẩm của chúng ta mang lại cho khách hàng là gì? Các dòng lợi nhuận sinh ra từ sản phẩm như thế nào? Đối tác là ai? Hoạt động chính của chúng ta là gì? Chi phí ra sao?,…

Tham khảo

Những người muốn khởi nghiệp kinh doanh có thể tham khảo các kỹ thuật xây dựng, chọn lựa và kinh nghiệm làm mô hình kinh doanh ở các khóa học và bài giảng về “Thiết kế Mô hình kinh doanh” (Business Model Design) từ MES Lab. Campus & M Design. Xin xem trên diễn đàn.

Phát triển ý tưởng sản phẩm

Hiểu về “Ý tưởng”

Trong Thiết kế sản phẩm, đôi khi Ý tưởng được hiểu đồng nghĩa với Cơ hội. Tuy nhiên, ý tưởng có tính “cụ thể” và “hẹp” hơn cơ hội, ý tưởng là phôi thai đầu tiên của sản phẩm. Có thể nói ý tưởng là sự khởi nguồn của sản phẩm. Không có ý tưởng thì không có sản phẩm. Rất nhiều công ty bỏ nhiều tiền để mua các ý tưởng, sáng kiến,…về sản phẩm.

Ở Việt Nam

Còn có cả các sàn giao dịch ý tưởng đã và đang hoạt động. Bản thân chúng ta, tôi và các bạn, cũng nói về ý tưởng hàng ngày. Điều này cho thấy sự quan trọng của ý tưởng trong đời sống nói chung cũng như trong công tác thiết kế và phát triển sản phẩm nói riêng.

Thực tế

Tuy nhiên, có một thực tế là không phải ý tưởng nào cũng được phát triển thành sản phẩm. Chúng ta có thể có cả trăm ý tưởng nhưng chỉ có một vài sản phẩm cuối cùng. Thường thì nhóm thiết kế sản phẩm ban đầu cho ra rất nhiều ý tưởng, nhưng không phải tất cả các ý tưởng đều thành sản phẩm. Điều này là do:

Không phải tất cả ý tưởng đều tốt
Doanh nghiệp không thể đủ nguồn lực để theo đuổi tất cả các ý tưởng, dù tốt.

Ý tưởng

Phần lớn chúng ta đều nghĩ rằng làm ý tưởng là công việc thiên về nghệ thuật hay sáng tạo và không thể áp dụng các “kỹ thuật” vào được. Nhưng trên thực tế thì hoàn toàn có thể áp dụng các kỹ thuật để tạo, sàng lọc và phát triển ý tưởng cũng như để đánh giá độ khả thi của ý tưởng. Chúng ta sẽ xem xét các kỹ thuật này ngay trong chương này.

Mô tả ý tưởng như thế nào?

Có nhiều cách để mô tả ý tưởng: ghi âm lời mô tả khi chúng ta chợt nghĩ ra, quay video, ghi chép vào sổ tay, ghi lên miếng dán bảng, làm thành mẫu, cắt giấy,…và vô vàn các phương pháp khác. Người ta khuyên rằng chúng ta nên mô tả ý tưởng ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu và nếu có thể, nên kèm theo hình minh họa.
Bản thân tôi ưa thích cách trình bày từ ½ đến 1 trang A4, viết tay trên giấy, kèm theo đôi ba hình minh họa. Hình 3.2 là phác thảo ý tưởng bố cục trang điển hình của tập bài giảng “Thiết kế và Phát triển Sản phẩm” (NPD113) mà MES Lab. phát triển.

Thực tế khắc nghiệt của việc sàng lọc ý tưởng

Ở trên, chúng ta đã nói đến việc không phải tất cả ý tưởng đều được phát triển thành sản phẩm.

Thực tế

Thực tế thì các ý tưởng phải trải qua công cuộc “sàng lọc” hết sức khắc nghiệt và chỉ những ý tưởng tốt nhất, khả thi nhất mới được chọn để hoàn thiện, phát triển tiếp. Tùy từng lĩnh vực khác nhau mà mức độ khắc nghiệt của sự sàng lọc này sẽ khác nhau

Ví dụ

Trong lĩnh vực sản phẩm tiêu dùng, để đặt tên sản phẩm, có thể nhóm thiết kế phải sàng lọc từ khoảng vài chục cái tên để ra được tên cuối cùng cho sản phẩm.
Trong một lĩnh vực khác là phim ảnh, người ta thống kê được rằng ở Hollywood, trong hàng trăm ý tưởng kịch bản đưa ra mới có 1 ý tưởng được dựng thành phim (Ví dụ như phim hoạt hình “Cars” là 500 chọn 1).
Trong lĩnh vực dược phẩm, cuộc cạnh tranh còn gay gắt hơn nữa khi trung bình cứ 10,000 hợp chất hóa học (ý tưởng) mới phát triển được 1 loại thuốc mới (sản phẩm).

Kết luận

Qua ví dụ này, chúng ta cũng thấy dễ hiểu vì sao các công ty Dược lại có doanh thu và lợi nhuận lớn đến như vậy. Hình 3.3 mô tả quy mô sàng lọc của các lĩnh vực khác nhau.

Mô hình sàng lọc ý tưởng

Quá trình sàng lọc ý tưởng có thể được hình dung như việc cho các ý tưởng đi qua một dãy liên tiếp các “màng lọc” như hình 3.4 dưới đây.

Mô tả

Qua mỗi lớp màng lọc, các ý tưởng không tốt sẽ được giữ lại và các ý tưởng tốt sẽ được đi tiếp đồng thời được hoàn thiện hơn (màu sẫm hơn như trên hình) và cũng có thể ý tưởng mới được nảy sinh. Ở cuối của quá trình lọc, chỉ còn ý tưởng tốt nhất được giữ lại và ý tưởng này cũng được hoàn chỉnh sau một quãng đường dài. Trong thực tế, tùy vào quy mô của dự án và đặc thù sản phẩm, có thể dùng 1, 2 hay nhiều lớp “màng lọc” để sàng lọc ý tưởng. Ở phần sau của chương này sẽ giới thiệu phương pháp dùng 2 màng lọc.

Quá trình phát triển ý tưởng diễn ra như thế nào?

Quá trình phát triển ý tưởng thường diễn ra theo các bước sau đây: Khoanh vùng, Tạo nhiều ý tưởng, Sàng lọc ý tưởng và Đánh giá ý tưởng được chọn. Chi tiết các bước như sau:

Bước 1: Khoanh vùng ý tưởng.

Khoanh vùng, hay giới hạn, thực ra là việc đặt ra tiêu chí mà ý tưởng cần bám vào, các giới hạn cơ bản mà sản phẩm định làm cần tuân thủ.

Mục đích

Việc này nhằm tránh phân tán tư duy, giảm thiểu việc mất thời gian vào những ý tưởng không nằm trong vùng cơ hội mà chúng ta quan tâm. Có thể giới hạn bằng cách đặt ra các mô tả về sản phẩm định làm một cách rõ ràng.

Ví dụ

Có thể mô tả như sau: làm sản phẩm cho trẻ em cấp 1, có tính khoa học, vật liệu sẵn có và thân thiện môi trường, khối lượng nhẹ có thể cầm theo. Với mô tả trên, chúng ta đã “loại bỏ” được rất nhiều ý tưởng, chẳng hạn như các ý tưởng sản phẩm dành cho người lớn hay ý tưởng sản phẩm làm bằng nhựa,…Đó là bản chất của việc khoanh vùng ý tưởng.

Chú ý

Tuy nhiên, cũng không nên khoanh vùng quá hẹp vì như thế sẽ làm mất đi cơ hội có thêm ý tưởng và giới hạn sự sáng tạo. Vì chi phí làm ý tưởng khá rẻ, chỉ cần tư duy, nên khi khoanh vùng, nên chọn không quá rộng nhưng không quá hẹp, miễn là ý tưởng đảm bảo bám lấy vùng cơ hội mà chúng ta theo đuổi.

Bước 2: Tạo ra thật nhiều ý tưởng

Cách tốt nhất để có ý tưởng tốt là cần có thật nhiều ý tưởng. Các nhóm thiết kế khi làm ý tưởng thường bắt đầu với việc tạo ra rất nhiều ý tưởng, từ hàng chục đến cỡ trăm ý tưởng. Để rồi từ những ý tưởng này, họ sàng lọc, kết hợp, cải tiến,…và cho ra ý tưởng hoàn thiện tối ưu cuối cùng.

Các cách tạo ý tưởng

Có thể dùng các kỹ thuật khác nhau để tạo ý tưởng như xuất phát từ sở thích cá nhân, quan sát khách hàng, phân tích sản phẩm cạnh tranh, soi lỗi sản phẩm hiện có,…và đặc biệt là brainstorming, kỹ thuật thảo luận với tốc độ cao, là nguồn tạo ý tưởng tuyệt vời. Dưới đây chúng ta sẽ xem chi tiết các cách tạo ý tưởng

Ý tưởng xuất phát từ đam mê của bản thân:

Ý tưởng có thể sinh ra từ đam mê của chính những người trong nhóm thiết kế. Lý do đơn giản vì khi đam mê, họ dành thời gian nhiều cho vấn đề họ quan tâm và và hàng ngày hàng giờ suy nghĩ về nó. Vì vậy, ý tưởng sản phẩm liên quan dễ nảy sinh.

Ví dụ

Ben Kaufman là một người đam mê sáng tạo, thích mày mò, sáng chế, phát minh. Anh hiểu rõ có nhiều người có đam mê giống anh và cũng hiểu những khó khăn họ gặp phải khi muốn hiện thực hóa ý tưởng của mình. Ben Kaufman đã phát triển trang web (dịch vụ) Quirky.com để giúp những người đam mê sáng chế có thể đưa ý tưởng của họ lên, giúp họ hoàn thiện nó từng bước, ra sản phẩm cuối cùng và chia sẻ lợi nhuận. Như vậy, từ đam mê khám phá, Ben đã ra được 1 ý tưởng dịch vụ tuyệt vời và giá trị. Đến năm 2013, Quirky.com đã trở thành công ty nổi tiếng và trở thành hình mẫu thành công trong mảng phát triển sản phẩm. Trung bình mỗi 2 tuần, công ty phát triển 1 sản phẩm mới và các sản phẩm đang rất được ưa chuộng. Dịch vụ của Quirky.com cũng vậy.

Ý tưởng từ mong muốn cải tiến thực tế

Ý tưởng có thể sinh ra từ việc quan sát các sản phẩm hiện có, tìm ra những điều khiến chúng ta không hài lòng và muốn cải tiến. Việc chịu khó quan sát, “soi” lỗi của các sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta tiếp xúc hàng ngày cũng là một cách rất tốt để nảy sinh ý tưởng. Bạn nên có thói quen ghi chép lại những gì nhìn thấy mà chưa hài lòng cũng như những gì nảy ra trong đầu. Nơi đâu có những điểm bất cập, nơi đó có thể có ý tưởng cải tiến.

Ví dụ

Jake Zien quan sát thấy các loại ổ cắm dài, thẳng thông thường rất chiếm diện tích vì không thể linh hoạt điền đầy các không gian như trong trường hợp gần chân bàn như trên hình. Zien đã sáng tạo ra kiểu ổ cắm có thể uốn được, dựa trên sự cơ động của các khớp. Sản phẩm này được chào đón nhiệt liệt và đang được bán với giá khoảng 30 US$ cho một bộ (2013). Có thể xem sản phẩm này ở hình 3.5.

Ý tưởng từ việc quan sát người dùng:

Nhiều nhà thiết kế lại có thói quen quan sát người dùng để phân tích hành vi, sở thích của họ để đề xuất ra các ý tưởng sản phẩm phục vụ cho họ. Đây là một phương pháp rất hay và có hiệu quả. Trong cuốn “The Art of Innovation”, Tom Kelly đã mô tả rằng phương pháp quan sát này là một trong những phương pháp chủ đạo tại công ty thiết kế danh tiếng IDEO, gọi là “Innovation begins with an eye” – Sáng tạo bắt nguồn từ ánh nhìn

Ví dụ

Các nhà thiết kế tại Ohyo Limited (Anh) đã thiết kế nên loại chai nước có thể co xẹp lại khi không đựng nước. Loại chai nước có tên Aquatina này đặc biệt hữu dụng cho người đi du lịch hoặc đi thể dục, khi mà yếu tố tiết kiệm không gian, gọn gàng được đặt lên hàng đầu. Khi ở trạng thái làm việc, chai nước có thể đựng được 500ml nước, khi hết nước, nó có thể co xẹp về 1/3 kích thước ban đầu (hình 3.6).

Ý tưởng từ hoạt động brainstorming:

Brain có nghĩa là “bộ não” và storming nghĩa là “tạo bão”. Brainstorming đã chứng tỏ là phương pháp có thể tạo ra nhiều ý tưởng trong một thời gian ngắn. Cách tiến hành brainstorming được đưa ra ở phần cuối chương này, các bạn có thể áp dụng ngay.

Braintorming

Braintorming là hình thức thảo luận nhanh (như lốc bão), trong đó nhóm thành viên ngồi lại với nhau, thoải mái trao đổi về các ý tưởng chợt nảy ra, không cần biết ý tưởng đó hay hoặc dở thế nào. Các thành viên có thể nói ra, viết ra bất cứ thứ gì hiện lên trong đầu một cách nhanh nhất. Những người khác có thể đặt câu hỏi để làm rõ hay hoàn thiện ý tưởng. Việc thảo luận nhanh trong môi trường cởi mở và được “kích thích” bởi những ý tưởng của người khác sẽ khiến năng suất tạo ý tưởng tăng lên đột biến.

Bước 3: Sàng lọc và hoàn thiện

Mục đích

Mục đích của bước này là để lọc bớt ý tưởng không tốt, để lại các ý tưởng tốt. Bằng cách lọc bớt các ý tưởng không tốt, nhóm thiết kế có điều kiện tập trung hơn để hoàn thiện các ý tưởng tốt. Việc sàng lọc này được thực hiện nhờ các “màng lọc” đã đề cập ở phần trên. Các màng lọc này có thể được hiện thực hóa bằng các phương pháp lọc. Phương pháp lọc tốt cần đưa ra các tiêu chí lọc cụ thể, rõ ràng, khách quan.

Phương pháp lọc

Có nhiều phương pháp lọc: biểu quyết, bỏ phiếu kín, dùng web survey,…Có thể bầu chọn trong nội bộ nhóm, có thể mời thêm người, có thể dùng môi trường mở trên internet,…Sơ bộ một số hình thức tiến hành của các phương pháp như sau:

Phương pháp biểu quyết đa số

Nhóm thiết kế (có thể mời thêm người: khách hàng tiềm năng, người quan tâm đến sản phẩm, chuyên gia,…) ngồi lại với nhau, các thành viên giới thiệu tất cả các ý tưởng đã được đề ra kèm theo chi tiết liên quan. Nhóm thiết kế thống nhất một bộ tiêu chí chọn lựa: tiêu chí nào ưu tiên, tiêu chí nào là thứ yếu,…Sau đó, cả nhóm xin biểu quyết chọn ý tưởng tốt nhất. Ý tưởng nào được nhiều người biểu quyết nhất thì sẽ được chọn.

Ưu điểm
Nhược điểm

Phương pháp này có ưu điểm là nhanh gọn

Độ cảm tính cao, không thích hợp với các sản phẩm phức tạp. Bỏ phiếu kín tương tự như biểu quyết giơ tay, chỉ khác ở chỗ danh tính của từng lựa chọn không công khai.

Phương pháp dùng web survey

Đây là phương pháp tương đối đơn giản, có thể thực hiện trên môi trường internet một cách dễ dàng. Hiện nay, các website dịch vụ như Facebook hay Google đều cung cấp các mẫu khảo sát (survey) hay trưng cầu (poll) miễn phí.

Nhóm thiết kế

Nhóm thiết kế có thể làm một mẫu đơn giản nêu lên các lựa chọn là các ý tưởng, mô tả từng ý tưởng và cho người dùng trên mạng bình chọn ý tưởng tốt nhất. Ý tưởng nào được nhiều bình chọn sẽ chiến thắng.

Ưu điểm
Nhược điểm

Nhanh, rẻ và có thể cùng lúc thu thập được ý kiến nhiều người.

Chúng ta không kiểm soát được định danh của người bỏ phiếu, cũng như bản thân người bỏ phiếu chưa chắc đã phù hợp với ý tưởng mà chúng ta khảo sát. Kết quả khảo sát vì thế có thể bị “nhiễu” và có độ tin cậy không cao. Đây cũng là phương pháp còn mang màu sắc cảm tính.

Phương pháp chấm điểm theo thứ hạng

Nhóm thiết kế liệt kê tất cả các ý tưởng, mô tả các ý tưởng và yêu cầu mọi người sắp xếp các ý tưởng theo thứ tự từ tệ nhất đến tốt nhất. Ý tưởng tệ nhất cho 0 điểm, khá hơn ý tưởng đó thì cho 1 điểm,…và điểm số cao nhất sẽ trao cho ý tưởng tốt nhất. Đến cuối cùng, đem cộng tất cả các điểm mà mỗi ý tưởng thu gom được từ các thành viên và ý tưởng nào có tổng số điểm lớn nhất sẽ là ý tưởng được chọn.

Đánh giá

Phương pháp này khách quan và toàn diện hơn 2 phương pháp đã nêu, nhưng vẫn chưa xem xét hết các yếu tố cần thiết để đánh giá ý tưởng cũng như tầm quan trọng của mỗi yếu tố. Vì vậy, chúng ta sẽ phải tìm ra phương pháp tốt hơn. Phương pháp 2 bước kết hợp đánh giá sơ bộ VRIN và “ma trận quyết định” dưới đây sẽ đáp ứng được các đòi hỏi này

Phương pháp 2 bước kết hợp đánh giá sơ bộ VRIN và “ma trận quyết định”

Bước 1 - Đánh giá sơ bộ bằng VRIN: VRIN là viết tắt của Valuable (có giá trị), Rare (hiếm), Inimitable (không bắt chước được) và Nonsubstituable (không thay thế được).
Bước 2 - Sàng lọc bằng ma trận lựa chọn: Ma trận lựa chọn có cấu tạo như bảng 3.1 sau:

Ý tưởng tốt

Một ý tưởng tốt phải là ý tưởng có giá trị, giúp công ty khắc phục các yếu điểm, phát huy sở trường, vượt lên trên đối thủ cạnh tranh. Ý tưởng tốt cũng cần phải hiếm, để không phải ai cũng nghĩ ra được. Nó cũng cần phải có tính không thể hoặc khó bắt chước. Và cuối cùng, nó phải có khả năng trở thành không thể thay thế bởi các sản phẩm khác tương tự, ít nhất cho đến khi sản phẩm củachúng ta xác lập được vị trí vững chắc trên thị trường.

VRIN

VRIN có thể dùng làm bộ tiêu chí đánh giá và sàng lọc sơ bộ ý tưởng. Nhóm thiết kế đem toàn bộ các ý tưởng ra “soi” vào VRIN và lọc đi những ý tưởng không đáp ứng tốt 4 tiêu chí bên trên. Số lượng ít ỏi ý tưởng lọt qua được vòng sơ loại này sẽ đi vào bước đánh giá thứ 2 – sàng lọc với ma trận lựa chọn. Bước 2 này có thể làm đi làm lại nhiều lần cho đạt kết quả tốt và khách quan nhất (ví dụ: lọc 10 còn 5, lọc tiếp còn 1)

Mô tả bảng

Trong mô hình trên, cột đầu tiên bên trái thể hiện các tiêu chí đánh giá ý tưởng. Các tiêu chí này là những thứ mà ý tưởng cần đạt được và được thống nhất bởi cả nhóm thiết kế.
Cột thứ 2 thể hiện trọng số – mức độ quan trọng của mỗi tiêu chí, do nhóm thiết kế thống nhất với nhau trên cơ sở hiểu biết chung. 3 cột bên phải thể hiện 3 ý tưởng đem ra đánh giá (thực tế có thể nhiều hơn).
Với mỗi ý tưởng, cột bên trái thể hiện số điểm nó “kiếm” được với mỗi tiêu chí. Theo thang từ 1 đến 3 như ví dụ này thì ý tưởng tốt nhất ở mỗi tiêu chí sẽ có 3 điểm, tệ nhất có 1
điểm. Cột bên phải của từng ý tưởng là số điểm sau khi xét đến trọng số. Và cuối cùng, tổng điểm của mỗi ý tưởng xét tất cả các tiêu chí được thể hiện ở hàng dưới cùng. Theo đó, ý tưởng số 3 được điểm cao nhất và là ý tưởng được chọn.

Lưu ý

Khi số điểm sàn sàn nhau, nhóm thiết kế nên bổ sung các tiêu chí đánh giá hoặc xem xét lại trọng số của các tiêu chí. Và sau khi đánh giá, nhóm thiết kế cũng nên xem liệu các ý tưởng bị loại có ưu điểm nào mà có thể được giữ lại để bổ sung vào ý tưởng khác để tạo ra ý tưởng mới tốt hơn hay không
Nên tránh các ý tưởng đều đều,
không có đột phá, nghĩa là tổng điểm của ý tưởng đó có thể cao nhưng tiêu chí nào cũng ở mức trung bình, không có gì nổi trội. Những ý tưởng như vậy sẽ khó có thể làm nên sự khác biệt.

Sử dụng một trong các ý tưởng làm mốc so sánh

Còn một phiên bản khác của ma trận lựa chọn là phiên bản sử dụng một trong các ý tưởng làm mốc so sánh rồi chấm điểm các ý tưởng khác dựa vào tương quan so sánh với mốc đã chọn. Minh họa cho phiên bản này sẽ được giới thiệu chi tiết ở chương 7 khi chúng ta tiến hành chọn mẫu concept sản phẩm.

Bước 4: Đánh giá ý tưởng được chọn

Sau các thao tác sàng lọc thì chúng ta cũng chọn ra được ý tưởng tốt nhất. Tuy nhiên, ý tưởng này vẫn phải trải qua một lần kiểm tra cuối cùng trước khi được chuyển qua bước tiếp theo

Phương pháp kiểm tra phổ biến

Phương pháp kiểm tra phổ biến là đánh giá RWW (Real Win Worth It). Real có nghĩa là ý tưởng có thực hay không. Win nghĩa là ý tưởng này có giúp chúng ta thắng được hay không và Worth It là để kiểm tra xem ý tưởng này có đáng làm hay không. RWW thực chất là một bộ các câu hỏi có dạng như sau:

Real – Ý tưởng có thực không?

Có nhu cầu thực sự dành cho sản phẩm không? (Có/Không); Khách hàng có mua được hay không? (Y/N); Khách hàng có mua hay không? (Có/Không); Sản phẩm có phù hợp với luật pháp, đạo đức và các tiêu chuẩn hiện có hay không? (Có/Không); Công nghệ của chúng ta có đáp ứng được hay không? (Có/Không); Có thể sản xuất với chi phí thấp hay không? (Có/Không).

Trả lời

Với mỗi câu hỏi này, nhóm thiết kế sẽ trả lời Có hoặc Không. Đếm tổng số lượng câu trả lời Có và xem nó chiếm bao nhiêu phần trăm. Thông thường, trên 50% Có thì tiêu chí Real có thể đạt. Tuy nhiên, với những sản phẩm cạnh tranh nhiều hoặc công ty khắt khe về chất lượng ý tưởng, tỷ lệ Có đôi khi phải 70 – 80% hoặc thậm chí cao hơn. Ngược lại, nếu cạnh tranh ít thì tỷ lệ Có có thể thấp hơn 50%. Ngưỡng chấp nhận được bao nhiêu tùy tình hình cụ thể và do nhóm thiết kế quyết định.

Win và Worth It

Với Win và Worth It, cách đánh giá cũng tương tự. Khi ý tưởng đạt cả Real, Win và Worth It thì nó chính thức được chấp nhận là ý tưởng mà công ty sẽ theo đuổi để hiện thực hóa. Dưới đây là bộ câu hỏi dành cho Win và Worth It.

Win – Chúng ta có thắng được không?

Chúng ta có lợi thế cạnh tranh với sản phẩm này không? (Có/Không); Thời điểm làm sản phẩm có thích hợp không? (Có/Không); Sản phẩm có phù hợp với thương hiệu của chúng ta hay không? (Có/Không); Chúng ta có vượt lên đối thủ được hay không? (Có/Không); Chúng ta có vượt trội về nguồn lực nếu dùng ý tưởng này không? (Có/Không); Chúng ta có phát huy được thế mạnh quản trị nếu dùng ý tưởng này không? (Có/Không); Chúng ta có hiểu thị trường hơn đối thủ hay không? (Có/Không).

Worth It – Có đáng làm hay không?

Sản phẩm này có sinh ra lợi nhuận không? (Có/Không); Chúng ta có đủ nguồn tiền để làm hay không? (Có/Không); Các rủi ro phát sinh có nằm ở mức chấp nhận được hay không? (Có/Không); Ý tưởng này có phù hợp chiến lược lâu dài của chúng ta hay không? (Có/Không).

Các cách nâng cao chất lượng ý tưởng

Phần sau đây trình bày một số phương pháp đơn giản để nâng cao chất lượng ý tưởng

Tạo ra nhiều ý tưởng hơn

Nhiều ý tưởng hơn đồng nghĩa với việc số ý tưởng tốt trong số đó sẽ nhiều hơn.

Ví dụ

Nếu cứ 100 người bạn gặp có 1 cô gái cao trên 1m70 thì khi bạn gặp 200 người, sẽ có khả năng bạn thấy 2 cô.

Nâng cao chất lượng mặt bằng ý tưởng

Bạn có thể tìm nguồn sinh ý tưởng tốt hơn và gạn lọc sơ bộ cẩn thận hơn. Bằng cách này, bạn nâng cao chất lượng mặt bằng ý tưởng và nhờ đó, ý tưởng cuối sẽ có chất lượng cao hơn. Ví dụ: khi đề ra ý tưởng, bạn có thể cùng nhóm kiểm tra ngay trên Google xem có ai làm chưa để loại những ý tưởng đã được làm

Có nhiều ý tưởng khác lạ, dị biệt

Nếu có nhiều ý tưởng khác biệt, kỳ lạ, điên rồ hoặc thậm chí đối nghịch nhau thì xác suất xuất hiện “ý tưởng tốt thực sự” sẽ cao hơn so với trường hợp các ý tưởng “sàn sàn nhau”. Lập luận này được minh họa rõ hơn ở hình 3.7 dưới đây.

Mô tả

Nhìn vào biểu đồ phân bố ý tưởng, chúng ta có thể thấy ý tưởng chất lượng tầm trung chiếm đa số. Đây là kết quả của tư duy thông thường. Ý tưởng dị biệt sẽ sinh ra 2 loại chất lượng: Loại Quá kém và loại Xuất sắc. Điều này đồng nghĩa với việc nhiều khi ý tưởng điên rồ là ý tưởng cực dở, nhưng nó cho ta cơ hội có những ý tưởng cực hay. Vì “chi phí” tạo ý tưởng rất “rẻ” so với sản xuất nên việc tạo ý tưởng “điên rồ” luôn được khuyến khích. Đó cũng là tiêu chí của brainstorming – luôn khuyến khích những ý tưởng khác lạ.

Hướng dẫn thực hành kỹ thuật tiến hành brainstorming

Giới thiệu về brainstorming

(Wikipedia) Brainstorming (tiếng Việt nhiều nơi dịch là “động não”, “công não”, “bão não” hay “tập kích não”) là một phương pháp đặc sắc dùng để phát triển nhiều giải đáp sáng tạo cho một vấn đề. Phương pháp này hoạt động bằng cách nêu các ý tưởng tập trung trên vấn đề, từ đó, rút ra rất nhiều đáp án căn bản cho nó.

Động não

Theo Hilbert Meyer: Động não (công não) là một kỹ thuật dạy học tích cực, thông qua thảo luận, nhằm huy động những ý tưởng mới mẻ, độc đáo về một chủ đề, của mọi thành viên tham gia thảo luận. Các thành viên được cổ vũ tham gia một cách tích cực, không hạn chế các ý tưởng, nhằm tạo ra “cơn lốc” các ý tưởng.

Vấn đề

Các ý niệm/hình ảnh về vấn đề trước hết được nêu ra một cách rất phóng khoáng và ngẫu nhiên theo dòng suy nghĩ càng nhiều, càng đủ càng tốt. Các ý kiến có thể rất rộng và sâu cũng như không giới hạn bởi các khía cạnh nhỏ nhặt nhất của vấn đề mà những người tham gia nghĩ tới. Trong động não thì vấn đề được đào bới từ nhiều khía cạnh và nhiều cách (nhìn) khác nhau. Sau cùng các ý kiến sẽ được phân nhóm và đánh giá. Brainstorming có ứng dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau.

Yêu cầu khi tiến hành brainstorming

Brainstorming nên được tiến hành bởi nhiều người. Số lượng người tham gia nhiều sẽ giúp cho phương pháp tìm ra lời giải được nhanh hơn hay toàn diện hơn nhờ vào nhiều góc nhìn khác nhau bởi các trình độ, trình tự khác nhau của mỗi người. Nhưng nếu nhiều quá sẽ xảy ra loãng hoặc không kiểm soát hết ý tưởng. Lý tưởng nhất là nhóm thiết kế ở quy mô tầm 5-10 người. Mỗi buổi có thể kéo dài khoảng 30 phút đến hơn 1 tiếng đồng hồ.

Để làm brainstorming

Để làm brainstorming, cần chuẩn bị một bảng viết. Mỗi thành viên chuẩn bị một cuốn sổ tay và các tờ giấy dán (Post – It). Một không gian tập trung các thành viên với bàn tròn hoặc chỗ ngồi thoải mái, đủ rộng và thoáng đãng, có cảnh quan đẹp thì càng lý tưởng. Trên bàn hoặc trong phòng brainstorming có thể đặt các sản phẩm liên quan hoặc các tranh ảnh, đồ vật gợi trí tưởng tượng. Trong điều kiện không thể tập hợp các thành viên ở cùng một chỗ, có thể tiến hành qua các Chat Room hay trên các loại hình diễn đàn, mạng xã hội.

Để brainstorming hiệu quả

Để brainstorming hiệu quả, vấn đề (phạm vi ý tưởng) cần phải được mô tả rõ ràng và cụ thể ngay từ đầu. Việc này rất quan trọng, nó giúp tất cả những người tham gia có hiểu biết thống nhất về những gì họ sẽ đề xuất, tránh lãng phí và lan man ra ngoài chủ đề chính.

Tiến hành brainstorming

Brainstorming có thể bắt đầu khi người điều phối (có thể là bất kỳ ai trong nhóm, không nên chọn nhóm trưởng!) tuyên bố. Các thành viên bắt đầu tư duy tích cực, ghi và vẽ nhanh ra các mảnh giấy dán những gì nảy ra trong đầu mình, phát biểu ý tưởng và dán tờ giấy lên bảng hoặc vẽ lại lên bảng. Ý tưởng trùng nhau có thể được gom chung lại

Thu thập ý tưởng

Có thể kéo dài khoảng 5 – 10 phút. Sau khi thu thập, các thành viên sẽ lên nói về ý tưởng của mình. Có thể dành vài phút cho mỗi thành viên trình bày. Sau khi mỗi thành viên trình bày ý tưởng, các thành viên khác nghe và đặt câu hỏi, bổ sung, khuyến khích. Chủ ý tưởng sau đó có thể tiếp thu các bổ sung này và điều chỉnh ý tưởng để đưa vào “kho ý tưởng”. Việc bổ sung này rất có ý nghĩa, đôi khi làm cho ý tưởng cải thiện nhảy vọt về chất lượng hoặc đôi khi thay đổi cả định hướng hay ý định nguyên thủy của tác giả. Có thể có thêm 1 vòng trình bày để các tác giả nêu “phiên bản mới” của ý tưởng.

Ghi chú

Khi các thành viên khác trình bày ý tưởng, chúng ta có thể ghi khái lược ý tưởng đó vào sổ tay để theo dõi, phản biện sau này và để thêm thắt, tạo thành ý tưởng mới. Các ý tưởng sau khi “vào kho” sẽ được dùng để bắt đầu quá trình lọc.

Những chú ý để quá trình brainstorming đạt hiệu quả

Những ý tưởng đề xuất bởi các thành viên đều được xem là có vai trò ngang nhau không phân biệt ý tưởng lớn hay nhỏ, thành viên thường hay trưởng nhóm. Mọi thứ đều quan trọng ngang nhau.
Việc ghi chép hay dán lên bảng cũng không nhất thiết phải liệt kê hay sắp xếp theo trình tự nào hết, có thể tùy hứng.
Không được phép đưa bất kỳ một bình luận hay phê phán gì về các ý kiến hay ý niệm trong lúc thu thập. Những ý tưởng thoáng qua trong đầu nếu bị các thành kiến hay phê bình sẽ dễ bị gạt bỏ và như thế sẽ làm mất sự hào hứng và giảm năng suất của buổi động não.
Khuyến khích tinh thần tích cực. Mỗi thành viên đều cố gắng dóng góp và phát triển các ý tưởng ở mức tốt nhất có thể, theo góc nhìn của mình.
Đưa ra càng nhiều ý càng tốt về mọi mặt của vấn đề kể cả những ý kiến không thực tiễn, ý kiến hoàn toàn lạ lẫm hay kỳ dị.

Mỗi người tham gia có thể đưa ra bao nhiêu ý tưởng tùy thích.

Mẫu thực hành: Phát triển ý tưởng

Mẫu đánh giá mức độ tốt của ý tưởng

Đánh giá VRIN

Hãy ghi đánh giá của bạn về các ý tưởng bạn đề xuất (ban đầu, ở sổ tay chẳng hạn). Các tiêu chí đánh giá là V (Valuable – có giá trị), R (Rare – hiếm), I (Inimitable – Không bắt chước được) và N (Nonsubstituable – Không thay thế được). Đánh dấu “V” vào chỗ mà ý tưởng thỏa mãn tiêu chí, và đánh dấu “X” nếu nó không đáp ứng. Mục đích đánh giá VRIN là để sơ loại. 3 ý tưởng ổn nhất sẽ đánh “OK” ở cột bên phải và được đem đi so sánh, lựa chọn tiếp.

Đề xuất nhiều ý tưởng, kiểm tra VRIN, giữ lại 3 để điền vào đây

Ý tưởng sản phẩm

Sàng lọc ý tưởng, từ 3 ý tưởng trên

Mẫu sàng lọc

Đối chiếu với bảng 3.1 của chương này và điền các tiêu chí của bạn, độ quan trọng của từng tiêu chí vào bảng dưới, sau đó chấm điểm mỗi ý tưởng theo các tiêu chí. Tổng kết điểm của mỗi ý tưởng và chọn ý tưởng tốt nhất.

Kiểm tra RWW của ý tưởng được chọn

Kiểm tra RWW

Trả lời Có hoặc Không với các câu hỏi bên dưới. Với mỗi tiêu chí trong RWW, bạn căn cứ vào tình hình thực tế về cạnh tranh và quyết định ngưỡng trên bao nhiêu % “Có” là đạt. Hãy kiểm tra ý tưởng của bạn có đạt RWW hay không. Nếu chưa đạt, cần sửa gì để đạt?

Tiêu chí 1: Real

Tiêu chí 2: Win

Tiêu chí 3: Worth It

Dự án minh họa đèn LED chiếu sáng

P08427: LED lighting technologies for a sustainable entrepreneurial venture

Để minh họa rõ hơn các vấn đề lý thuyết trình bày trong các chương, ở cuối chương có thể sẽ có minh họa với dữ liệu từ dự án thực tế. Dự án được chọn để minh họa là dự án mang tên “LED Lighting Technologies for a Sustainable Entrepreneurial Venture” được tiến hành trong khóa học Senior Design tại Rochester Institute of Technology (RIT). Dự án này được chọn minh họa cho các bài học vì những lý do sau đây: 1) Dự án đã hoàn thành và có dữ liệu tương đối đầy đủ, 2) Sản phẩm của dự án không quá phức tạp, phù hợp với mục đích minh họa kiến thức, và 3) Dự án cho phép truy cập và tự do sử dụng dữ liệu. Từ sau đây, chúng ta sẽ gọi tắt dự án này là “Dự án LED”.

Thông tin cơ bản về dự án

Dự án LED, hoàn thành năm 2008, là sự kết hợp của “Multidisciplinary Senior Design” tại RIT và EPA (Cơ quan bảo vệ môi trường) của Mỹ.

Mục tiêu của dự án

Thiết kế và phát triển thiết bị chiếu sáng sử dụng năng lượng sạch, chiếu sáng hiệu quả, tiết kiệm cho người dân ở các nước đang phát triển. Như chúng ta sẽ thấy, thiết bị chiếu sáng được phát triển sẽ sử dụng công nghệ đi ốt phát quang (LED).

Vấn đề cơ bản

Vấn đề cơ bản mà dự án giải quyết bao gồm việc nâng cao chất lượng nguồn sáng, giảm thiểu sử dụng dầu hỏa và khí đốt để thắp sáng, và thắp sáng tiết kiệm hơn cho người dân. Nhóm thiết kế đã làm việc với các nhà tài trợ và tiến hành khảo sát nhu cầu của người dùng các hệ thống chiếu sáng kiểu cũ (đèn dầu) và phát triển thiết bị chiếu sáng kiểu mới có chất lượng đảm bảo với thiết kế tốt để có thể dễ dàng triển khai sản xuất tại các nước đang phát triển. Ở cuối giai đoạn thiết kế, nhóm cũng đã tạo ra hệ thống chiếu sáng thử nghiệm và đạt kết quả tốt khi tiến hành chạy thử.

Nhóm thực hiện dự án

Nhóm thực hiện dự án bao gồm 6 thành viên chính, tất cả đều thuộc chuyên ngành kỹ thuật, bao gồm:

Kết quả của dự án

Rất nhiều dự án khác từ thực tế sẽ được đưa lên topic hỗ trợ học viên để các bạn cùng tham khảo và tìm hiểu dữ liệu. Đây là nguồn tư liệu quý cho những người học để làm thiết kế các dự án sau này

Hệ thống tài liệu ghi lại toàn bộ quá trình làm dự án, các dữ liệu liên quan. Dù là sản phẩm nhỏ, đơn giản nhưng tài liệu rất đầy đủ. Hình chụp website dự án tại www.edge.rit.edu/edge/Resources/public/CurrentProjects

Rất nhiều chi tiết các dự án như thế này được cung cấp tại website: http://edge.rit.edu/edge/Resources/public/CurrentProjects

Tổng kết

Các dự án này sẽ được chọn lọc để giới thiệu đến các bạn trên các topic hỗ trợ người dùng sách nhằm minh họa rõ hơn cho các vấn đề bạn được học và giúp bạn có cái nhìn chân thực hơn về các dự án thiết kế và phát triển sản phẩm.

Chương 4: Lập kế hoạch Phát triển Sản phẩm

Chuẩn bị tiền đề cho các dự án thiết kế và phát triển sản phẩm

Articles

Kế hoạch thiết kế và phát triển sản phẩm

Lập kế hoạch sản phẩm khi nào?

Sau khi có ý tưởng, doanh nghiệp cần làm công tác lập kế hoạch để chuẩn bị các tiền đề cho các dự án thiết kế và phát triển sản phẩm sau này. Chương 4 sẽ trình bày về vấn đề này.

Tại sao cần lập kế hoạch?

Có nhiều lý do khiến cho việc lập kế hoạch trở nên cần thiết và quan trọng trong các hoạt động của doanh nghiệp. Công tác lập kế hoạch giúp cho doanh nghiệp kiểm tra lần cuối trước khi quyết định thiết kế. Nó giúp doanh nghiệp xem xét một cách định lượng về việc ý tưởng có khả thi hay không, các nguồn lực hiện có trong tay có đủ để làm hay không và cuối cùng, nó giúp doanh nghiệp kết luận có làm hay không.

Lập kế hoạch còn giúp doanh nghiệp thành lập nên danh mục dự án

Lập kế hoạch còn giúp doanh nghiệp thành lập nên danh mục dự án, là tập hợp các dự án có liên quan đến nhau dựa trên cùng một cơ hội kinh doanh hay ý tưởng. Cụ thể: với ý tưởng đã đưa ra, công ty sẽ làm những sản phẩm hay dòng sản phẩm nào, có bao nhiêu phiên bản, mỗi dự án tương ứng với một sản phẩm sẽ tiến hành theo trình tự ra sao, mỗi sản phẩm phát triển theo hướng công nghệ nào, dùng nền tảng gì, tùy biến ra sao, mỗi sản phẩm sẽ có tình hình cạnh tranh như thế nào?

Lập kế hoạch còn cần thiết để doanh nghiệp có phương án bố trí nhân sự, tài chính, vật tư thực hiện các dự án

Nó trả lời câu hỏi: Những ai sẽ tham gia dự án phát triển sản phẩm, mỗi người có vai trò và nhiệm vụ như thế nào? Các nguồn vốn dùng cho các dự án ra sao? Chúng ta cần máy móc, vật tư gì cho dự án?,…

Cuối cùng, sau bước này, chúng ta thu được bản “Nhiệm vụ” (Mission Statement)

“Nhiệm vụ” (Mission Statement) là kim chỉ nam cho quá trình thiết kế diễn ra sau đó. Bản Nhiệm vụ này sẽ tóm lược các thông tin cơ bản liên quan đến việc phát triển sản phẩm diễn ra sau đó. Nó chỉ rõ các sản phẩm của chúng ta nhắm đến những phân khúc nào, các công nghệ nào cần đưa vào sản phẩm, dùng nền tảng mới hay dùng phái sinh, các ràng buộc và hạn chế về nguồn lực của chúng ta là gì, công ty đặt ra mục tiêu tài chính như thế nào cho dự án,…Hình 4.1 mô tả ví dụ về bản Nhiệm vụ của dự án phát triển máy photocopy có tên mã “Lakes” của Xerox.

Hồ sơ (bản) kế hoạch sản phẩm

Hồ sơ về kế hoạch sản phẩm hay bản kế hoạch sản phẩm là kết quả của quá trình lên kế hoạch với đầu vào là ý tưởng, đầu ra là quyết định làm những dòng sản phẩm nào, phân bổ nguồn nhân, tài, vật lực ra sao, khách hàng là ai, mục tiêu là gì,… (thể hiện tóm tắt ở bản Nhiệm vụ đã nêu)

Bản kế hoạch sản phẩm

Bản kế hoạch sản phẩm này là tiền đề để để sản phẩm ra mắt đúng hạn định, đảm bảo rẳng sản phẩm của doanh nghiệp có thể bao phủ hết các phân khúc khách hàng khả dĩ, chắc chắn về năng lực của công ty và khả năng “làm được”, phân bổ nguồn lực hợp lý, hạn chế thay đổi liên tục trong quá trình thiết kế và hạn chế việc dừng dự án giữa chừng vì không khảo sát đầy đủ.

Công tác lập kế hoạch sản phẩm

Công tác lập kế hoạch sản phẩm trong doanh nghiệp thường được làm bởi đội ngũ kế hoạch, và quyết định bởi những người quản lý cao cấp của công ty. Kế hoạch sản phẩm thường được xem xét sửa đổi nhỏ sau mỗi năm hoặc sau 6 tháng. Bên cạnh đó, kế hoạch sản phẩm cũng cần luôn đươc cập nhật với những thông tin cạnh tranh mới nhất và luôn phải xét đến khả năng và mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời điểm.

Phân loại một số dự án sản phẩm

Các dự án phát triển sản phẩm

Khi làm kế hoạch, doanh nghiệp thường không chỉ làm một dự án sản phẩm. Tùy theo sản phẩm và tiềm lực cũng như chiến lược thị trường cũng như các mục tiêu của doanh nghiệp mà họ có thể chọn theo đuổi nhiều dự án cùng lúc. Các dự án này thường liên quan đến nhau và được gọi là danh mục dự án. (Project Portfolio)

Ví dụ

Về danh mục dự án có thể tham khảo là tập hợp các dự án làm máy in cho các phân khúc khách hàng khác nhau: Dự án A làm cho phân khúc gia đình, dự án B làm cho phân khúc văn phòng, dự án C làm cho phân khúc in ấn chuyên nghiệp (nhà in chẳng hạn)

Chọn loại hình

Với mỗi dự án, doanh nghiệp có thể chọn một loại hình khác nhau để tối ưu hóa nguồn lực và cân đối danh mục dự án. Dưới đây là 4 loại dự án phát triển sản phẩm điển hình: Nền tảng, Phái sinh, Cải tiến và Mới hoàn toàn.

Sản phẩm Nền tảng (Platform)

Đây là sản phẩm dựa trên các nền tảng, nền tảng này có khả năng tạo ra một “họ” (family) sản phẩm. Ví dụ: nền tảng Symbian của Nokia, nền tảng iOS,…Nền tảng Symbian trong hình trang bên là cơ sở xây dựng nhiều sản phẩm điện thoại của Nokia như 6260 hay 7710. Nền tảng giúp cho việc phát triển sản phẩm linh hoạt, tiết kiệm và vững chắc hơn (hình 4.2).

Sản phẩm Phái sinh (Derivatives)

Sản phẩm Phái sinh là kết quả của việc mở rộng dải sản phẩm đang có với một vài sản phẩm mới được thêm vào nhằm mục đích định vị thị trường tốt hơn. Ví dụ: Apple ra mắt iPad Mini để hướng đến những người có nhu cầu lớn hơn về việc sử dụng iPad trong khi di chuyển. Việc đưa ra các sản phẩm Phái sinh giúp doanh nghiệp “phủ” thêm nhiều phân khúc khách hàng. Chi phí để cho ra sản phẩm Phái sinh cũng thấp hơn làm sản phẩm mới. Hình 4.3 mô tả sản phẩm phái sinh iPad Mini.

Sản phẩm Cải tiến (Improvement)

Sản phẩm Cải tiến là kết quả của việc chỉnh sửa một vài tính năng, sửa lỗi sản phẩm đang có để cho ra sản phẩm tốt và cạnh tranh hơn. Ví dụ: Microsoft thường tung ra các bản vá lỗi SP1, SP2, SP3,..cho các hệ điều hành Windows XP, Windows Vista, Windows 7,…của mình.

Sản phẩm Mới hoàn toàn (Fundamentally New)

Đây là sản phẩm mới hoàn toàn, dựa trên công nghệ mới và sinh ra thị trường mới. Như đã nói ở chương 3 về cơ hội kinh doanh, sản phẩm này mở ra cơ hội mới kèm rủi ro cao. Ví dụ: Máy tính cá nhân đầu tiên của IBM ra mắt năm 1981 (hình 4.4)

Thêm thông tin về sản phẩm máy tính cá nhân đầu tiên của IBM

“Đây là chiếc máy tính cho tất cả những ai muốn một hệ thống cá nhân tại văn phòng, trường đại học hoặc tại nhà” – C.B. Rogers, phó chủ tịch của IBM giới thiệu về chiếc “máy tính cá nhân” đầu tiên vào năm 1981.
Chỉ 1 năm trước đó, Roger đã được giao nhiệm vụ lãnh đạo một nhóm phát triển để tạo ra một thế hệ máy tính mới. Vào thời điểm này, kế hoạch tạo ra một khái niệm máy tính mới đã gặp phải nhiều hoài nghi về mức độ thực tế.

“Việc IBM giới thiệu PC cũng giống như dạy một con voi nhảy” – một nhà phân tích thị trường vào lúc đó đã nhận xét về khái niệm PC của IBM như vậy. Để trả lời, PC của IBM đã chiếm đến 84% thị trường máy tính vào năm 1990.

Hoạt động chính khi lên kế hoạch

Giới thiệu

Sau khi xác định cơ hội kinh doanh, có ý tưởng cơ bản thì các hoạt động chính của việc lập kế hoạch sản phẩm bao gồm: Đánh giá ưu tiên các dự án và Cân đối các nguồn lực để phục vụ các dự án. Chúng ta sẽ lần lượt xem xét 2 hoạt động này.

Hoạt động 1: Đánh giá Ưu tiên các dự án

Bản chất của việc đánh giá ưu tiên các dự án là doanh nghiệp xem xét mình nên theo đuổi dự án nào để phù hợp với định hướng, chiến lược và các mục tiêu của mình. Doanh nghiệp có thể chọn dự án mà mình theo đuổi dựa trên nhiều cơ sở: dựa trên Chiến lược cạnh tranh, dựa trên Phân đoạn thị trường, dựa trên Quỹ đạo Công nghệ và dựa trên Nền tảng sản phẩm.

Ưu tiên dự án dựa trên Chiến lược cạnh tranh:

Nhiều doanh nghiệp khác lại cạnh tranh bằng cách tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm khách hàng. Apple luôn đặt trải nghiệm khách hàng lên cao hơn so với công nghệ hay giá cả. Sản phẩm của họ không quá xuất sắc về cấu hình, giá cũng không rẻ nhưng luôn bán chạy vì trải nghiệm khách hàng luôn ở mức xuất sắc (nhờ thiết kế giao diện cực tốt). Một nhóm doanh nghiệp khác thì cạnh tranh bằng cách bắt chước. Điển hình là một số doanh nghiệp Trung Quốc.

Ưu tiên dự án dựa trên Phân đoạn thị trường:

Doanh nghiệp rà soát toàn bộ các phân khúc thị trường hiện có của sản phẩm mà mình định làm, xác định xem vào mỗi thời điểm, ở mỗi phân khúc đã có những đối thủ cạnh tranh nào và có thể xuất hiện những đối thủ tiềm tàng nào. Mỗi đối thủ có sản phẩm gì, giá bán bao nhiêu. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ ưu tiên cho những dự án ít bị cạnh tranh hoặc có lợi thế để cạnh tranh với đối thủ trên phân khúc đã chọn.

Ví dụ:

Công ty ABC dự kiến theo đuổi dự án sản xuất quạt mát. Các phân khúc gia đình, văn phòng, công xưởng đã tràn ngập quạt cánh và điều hòa với đủ các mức giá từ nhiều công ty khác.
Các phân khúc này đã trở nên “chật chội” và khó cạnh tranh.
Công ty ABC sẽ ưu tiên phát triển quạt không cánh (là thế mạnh của công ty, chẳng hạn thế) dành cho người dùng văn phòng với mức giá 100 USD một chiếc (không có đối thủ bán ở mức giá này trong hiện tại) và sẽ ra sản phẩm trong năm 2014 (dự kiến khi đó các đối thủ khác vẫn chưa ra được sản phẩm quạt không cánh cho văn phòng với giá 100 USD). Bằng cách phân đoạn thị trường, tìm ra các “lỗ hổng” như vậy, doanh nghiệp có thể xác định được mình nên ưu tiên tập trung cho dự án nào và bỏ qua dự án nào.

Ưu tiên dự án dựa trên Quỹ đạo Công nghệ

Công nghệ luôn thay đổi theo thời gian. Khoa học đã chỉ ra, Quỹ đạo Công nghệ có hình chữ S (hình 4.5) gồm 3 giai đoạn: hình thành, tăng trưởng và thoái trào. Doanh nghiệp cần phải xem xét trong số các dự án, dự án nào đang sử dụng công nghệ gì và công nghệ đó đang ở giai đoạn nào của sự phát triển bằng cách đối chiếu với các báo cáo công nghệ từ các công ty chuyên nghiên cứu.
Nếu công nghệ đang ở giai đoạn đầu của sự phát triển, dự án đó sẽ thích hợp nếu nó là dự án dài hạn, không thích hợp nếu doanh nghiệp hướng đến ngắn hạn (vì chưa kịp tiến hóa để bắt kịp công nghệ khác!). Nếu công nghệ đang ở giai đoạn cuối (thoái trào), nó sẽ thích hợp với dự án ngắn hạn và không thích hợp cho dài hạn vì nó sẽ lỗi thời trong tương lai. Việc đánh giá này giúp định hướng ưu tiên.

Ưu tiên dự án dựa trên Nền tảng sản phẩm

Mỗi nền tảng sản phẩm là sự kết hợp của nhiều công nghệ khác nhau. Doanh nghiệp có thể chọn ưu tiên cho nền tảng nào tận dụng được nhiều nhất những công nghệ sẵn có trong doanh nghiệp và giảm thiểu việc phải đi mua hay thuê những công nghệ bên ngoài.
Ngoài ra, doanh nghiệp sẽ ưu tiên các nền tảng sử dụng công nghệ đang ở giai đoạn phù hợp trên đường Quỹ đạo Công nghệ (phù hợp với chiến lược phát triển ngắn hay dài hạn). Doanh nghiệp cũng ưu tiên dùng các nền tảng sử dụng các công nghệ tiết kiệm chi phí, thân thiện môi trường, hoặc là thế mạnh đặc trưng của mình.

Hoạt động 2: Cân đối nguồn lực làm dự án

Doanh nghiệp có thể muốn theo đuổi nhiều dự án nhưng nguồn lực là có hạn. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm: nhân lực, vật tư, thiết bị, tài chính, hạ tầng,…Doanh nghiệp chỉ có thể làm tốt khi các nguồn lực này đủ đáp ứng cho các dự án mà doanh nghiệp đề ra. Nếu nguồn lực không đủ đáp ứng mà vẫn tiến hành thì doanh nghiệp sẽ có nguy cơ phải dừng giữa chừng sau này. Để làm hiệu quả, doanh nghiệp cần bớt đi một số hạng mục để đảm bảo nguồn lực đáp ứng được các yêu cầu dự án.

Kiểm tra khả năng đáp ứng của các nguồn lực

Để kiểm tra khả năng đáp ứng của các nguồn lực, doanh nghiệp tiến hành các tính toán và so sánh. Với nhân lực chẳng hạn, doanh nghiệp có thể tính theo mô hình như sau: Liệt kê tất cả
các dự án, tính xem mỗi dự án cần bao nhiêu giờ công thiết kế cơ khí, bao nhiêu giờ công thiết kế điện, bao nhiêu giờ công làm kiểu dáng,…Tính tổng số giờ công cần thiết để làm dự án đối với
mỗi chuyên môn và tính số giờ công tối đa của mỗi chuyên môn mà doanh nghiệp có. Nếu số giờ công (của mỗi chuyên môn) dự án yêu cầu lớn hơn số giờ công có thể đáp ứng thì doanh nghiệp cần có phương án bổ sung nhân sự (nếu được) hoặc phải cắt bớt các hạng mục dự án và tính toán lại.

Kiểm tra khả năng đáp ứng về trang bị nhà xưởng

Tương tự như cách trên, doanh nghiệp có thể kiểm tra khả năng đáp ứng về trang bị nhà xưởng (số giờ máy), tài chính (nguồn tiền), …Các bạn có thể xem các biểu mẫu ở phần thực hành cuối chương để hiểu thêm về cách làm này.

Hoàn thiện kế hoạch

Sau khi đánh giá ưu tiên các dự án

Cân đối nguồn lực và chọn ra được các dự án sẽ làm, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ để làm dự án. Việc xây dựng đội ngũ này cần phù hợp với những tính toán về nhân lực ở phần trên và có thể theo gợi ý chỉ dẫn ở cuối chương 2.

Sau khi thành lập được đội ngũ làm dự án

Cần truyền đạt và thống nhất trong nội bộ đội ngũ về nội dung của kế hoạch sản phẩm, chốt được bản Nhiệm vụ cuối cùng và đảm bảo mọi thành viên trong đội ngũ đều nắm đủ và đúng các nội dung của các dự án sẽ làm thông qua bản Nhiệm vụ này.

Bộ phận kế hoạch lập hồ sơ

Cuối cùng, bộ phận kế hoạch lập hồ sơ, lưu lại thông tin chi tiết về kế hoạch cũng như thông tin về các dự án sẽ làm để lưu trữ, phục vụ cho việc theo dõi, đối chiếu, điều chỉnh sau này và để tham khảo cho các dự án trong tương lai.

Sau khi lập kế hoạch, sản phẩm sẽ bắt đầu được thiết kế và phát triển một cách chính thức.

Mẫu thực hành: Kế hoạch sản phẩm

Danh mục sản phẩm

Ghi chép danh mục sản phẩm bạn có thể sẽ làm với ý tưởng đã chọn. Mỗi sản phẩm trong danh mục tương ứng với một dự án riêng lẻ. Việc này nhằm giúp bạn kiểm tra xem nguồn lực bạn huy động được có đáp ứng được yêu cầu của các dự án bạn định làm hay không. Ghi tối đa là 4 sản phẩm. Loại bỏ các sản phẩm khác trên cơ sở đánh giá ưu tiên theo hướng dẫn trong chương 4.

Kiểm tra khả năng đáp ứng của nguồn lực

Bạn tập hợp các nguồn lực mình có thể huy động: nhân sự, tài chính, hạ tầng, thiết bị,…và so sánh xem những thứ trong khả năng bạn huy động được có đáp ứng được yêu cầu của dự án không. Nếu không đáp ứng được, bạn sẽ phải bỏ đi một hoặc vài sản phẩm để cân đối nguồn lực.

Bản “Nhiệm vụ”

Sau khi kiểm tra khả năng đáp ứng của nguồn lực với các dự án, bạn chọn ra các dự án để làm. Hãy điền vào bảng mô tả ngắn gọn về “Nhiệm vụ” của dự án vào bảng dưới đây.

Ví dụ thực tế

Ví dụ dưới đây được trích và dịch từ dự án LED

Bản Nhiệm vụ (Mission Statement)

Chương 5: Khảo sát Nhu cầu khách hàng

Khách hàng muốn gì ở sản phẩm?

Articles

Hiểu khách hàng

Đến chương trước, chúng ta đã có bộ hồ sơ kế hoạch sản phẩm và bản Nhiệm vụ trong tay. Nhóm thiết kế đã có thể bắt đầu bắt tay vào công tác thiết kế và phát triển sản phẩm chính thức. Công tác thiết kế và phát triển sản phẩm này sẽ được bắt đầu từ đối tượng quan trọng nhất đối với mỗi sản phẩm: Khách hàng.

Khách hàng quan trọng như thế nào?

Khách hàng quan trọng bởi vì họ chính là người dùng sản phẩm và trong phần lớn trường hợp, họ là người mua sản phẩm, có tác động trực tiếp lên doanh số và qua đó quyết định sự thành bại của dự án sản phẩm. Ở bước đầu tiên của việc tiếp xúc với khách hàng, chúng ta sẽ khảo sát xem, khách hàng muốn gì ở sản phẩm mà chúng ta định làm.

Khảo sát khách hàng là làm những gì?

Bản chất của việc khảo sát khách hàng chính là tìm hiểu xem, khi sử dụng sản phẩm, họ cần những gì, thích những tính năng gì, ghét những gì ở sản phẩm. Sau khi thu thập được những thông tin về nhu cầu khách hàng, các nhà thiết kế cần phải hệ thống hóa, sắp xếp lại để “dịch” các nhu cầu này sang “ngôn ngữ” của người làm thiết kế vì khi khách hàng nói lên nhu cầu của họ, họ dùng ngôn ngữ khác với nhà thiết kế. Công tác khảo sát nhu cầu sẽ tạo tiền đề để nhóm thiết kế xây dựng các thông số kỹ thuật của sản phẩm nhằm đáp ứng các nhu cầu đã đặt ra.

Không khảo sát nhu cầu khách hàng có được không?

Khảo sát khách hàng là bước không thể bỏ qua khi làm Thiết kế và Phát triển sản phẩm. Nhiều người có thể nghĩ rằng với các sản phẩm mà họ vẫn làm trong quá khứ, và trước đây đã khảo sát rồi thì bây giờ làm lại sản phẩm đó với một vài cải tiến họ sẽ không cần khảo sát lại nữa. Đây là sai lầm lớn bởi ngay cả khi bạn làm lại sản phẩm như cũ nhưng bản thân nhu cầu của khách hàng đã thay đổi. Nhu cầu là thứ thay đổi theo thời gian, theo điều kiện bên trong và bên ngoài khách hàng về thị hiếu, sở thích cá nhân, sự phát triển công nghệ,

Ví dụ

Chiếc máy tính xách tay IBM ThinkPad T60 trước đây vài năm có thể coi là hoàn hảo, nhưng đặt vào hoàn cảnh hiện tại, cảm nhận của người dùng sẽ khác, họ sẽ cần những thứ khác hơn.

Khi bạn làm sản phẩm mới

Việc khảo sát nhu cầu của khách hàng đương nhiên lại càng cần thiết hơn nữa. Khảo sát nhu cầu khách hàng giúp cho nhóm thiết kế tập trung vào những gì khách hàng thực sự cần, loại bỏ những chi tiết thừa và những chỗ khách hàng không cần, không thích.
Khảo sát khách hàng cũng giúp cho nhóm thiết kế phát hiện thêm nhiều nhu cầu mà nếu không có khảo sát, họ sẽ không thể nghĩ ra. Và cuối cùng, bước khảo sát nhu cầu khách hàng cùng với thao tác sắp xếp, hệ thống hóa, “biên dịch” giúp cho cả nhóm thiết kế có cái nhìn thống nhất với nhau về những gì sản phẩm cần đáp ứng, tránh trường hợp mỗi người hiểu và làm một kiểu.

Khảo sát nhu cầu của khách hàng

Khảo sát nhu cầu của khách hàng cần được tiến hành với “khách hàng” chứ không phải được “nghĩ ra” ở phòng thiết kế. Phải quan sát khách hàng, hỏi và lắng nghe khách hàng và đặt mình vào hoàn cảnh sử dụng sản phẩm như họ. Có như vậy thì kết quả khảo sát mới phản ánh đúng nhu cầu thực của khách hàng.

Ví dụ chứng minh

Thực tế đã chứng minh, những gì khách hàng nhìn thấy, những gì họ nghĩ, những gì họ cần ở sản phẩm rất khác so với những gì các nhà thiết kế hình dung. Để minh họa cho tình huống này, hãy xem hình 5.1, hình minh họa các suy nghĩ khác nhau của khách hàng và nhà thiết kế. Bản thân khách hàng cũng chưa hẳn đã biết cách diễn đạt các nhu cầu của mình nên việc khảo sát nhu cầu khách hàng cần được tiến hành với sự quan tâm tối đa.

Đôi khi, nhiều người nhầm lẫn “Nhu cầu thị trường” (đồng nghĩa với “Cơ hội kinh doanh”) và “nhu cầu khách hàng” (người dùng). Đoạn trích dưới đây từ một người làm sản phẩm cho thấy rõ sự khác biệt giữa 2 khái niệm này.Nhiều người trong chúng ta không phân biệt được nhu cầu của thị trường và sở thích của người dùng và thường đánh đồng 2 khái niệm này.

Nhu cầu của thị trường

Nhu cầu của thị trường là một khái niệm rộng, phản ánh những gì mà số đông người trong xã hội đang cần, đang thích. Chính vì phản ánh nhu cầu của số đông nên bản thân “nhu cầu thị trường” mang tính chung chung, không rõ ràng. Nếu bạn bắt đầu kinh doanh mà chỉ khảo sát nhu cầu thị trường không thôi thì chưa đủ vì sản phẩm bạn làm cần đáp ứng những thứ cụ thể hơn thế – đó là sở thích của người dùng, là người sẽ trực tiếp mua và sử dụng sản phẩm của bạn. Nhu cầu này phải hết sức cụ thể,

Ví dụ

Chẳng hạn như: điện thoại thông minh màn hình 5 inch, có kết nối wifi, có pin khỏe, vé máy bay giá rẻ,…

Cần khảo sát nhu cầu khách hàng nghiêm túc như thế nào.

Rõ ràng là việc nhìn vào các con số thống kê, khảo sát qua báo chí, truyền thông,… chỉ cho bạn biết được nhu cầu thị trường ở mức chung chung. Khi xuất hiện nhu cầu thị trường dành cho một sản phẩm nào đó và bạn nhận thấy thế mạnh của mình đáp ứng được, bạn quyết định làm sản phẩm này. Nhưng khi bắt tay vào làm sản phẩm, bạn cần khảo sát cả sở thích của người dùng. Để biết khách hàng thực sự cần gì/thích gì ở sản phẩm, chúng ta không thể ngồi mà “đoán” được. Chúng ta cần phải khảo sát để biết khách hàng thực sự cần gì/thích gì.

Ví dụ

Bạn quyết định sẽ kinh doanh gạo sạch chuyển từ nông thôn lên thành phố, bạn cần xác định xem người mua (trong phân khúc bạn nhắm đến, ví dụ: cán bộ nhà nước) sẽ cần gì/thích gì ở sản phẩm của bạn: gạo loại nào (tám thơm?), đóng gói bao nhiêu cân (5 hay 10), thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng là bao lâu, giao hàng tận nhà hay bán tại cửa hàng của bạn, trả tiền trước hay thu tiền khi giao hàng, độ tấm của gạo là bao nhiêu %,…

Kết luận

Tất cả những “sở thích” này của khách hàng cần được nắm rõ để đạt mục đích cuối cùng của bạn: bán được hàng, khách hàng hài lòng và sẽ mua tiếp lần sau. Bản thân tôi, trong mảng kinh doanh của mình, đã có những sản phẩm thất bại, không bán được hàng vì sản phẩm không đáp ứng được những “sở thích” của khách hàng một cách thỏa đáng. Tất nhiên là việc này tiêu tốn của tôi khá nhiều tiền.

Các bước khảo sát nhu cầu khách hàng

Giới thiệu

Để khảo sát nhu cầu khách hàng hiệu quả, chúng ta có thể làm theo các bước sau đây: Lựa chọn đối tượng khách hàng khảo sát, Thu thập dữ liệu thô, Dịch dữ liệu thô sang ngôn ngữ của nhóm thiết kế, Sắp xếp và hệ thống hóa, Đánh giá độ quan trọng của mỗi nhu cầu. Chúng ta sẽ lần lượt xem chi tiết từng bước.

Lựa chọn đối tượng khách hàng khảo sát

Để khảo sát có chất lượng, nhóm thiết kế cần chọn đúng đối tượng khảo sát. Để chọn đúng đối tượng khảo sát, chúng ta cần xác định xem khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai. Dữ liệu này có thể tham khảo ngay ở bản Nhiệm vụ mà chúng ta đã có trong chương 4 về lập kế hoạch sản phẩm. Bản Nhiệm vụ này chỉ rõ các phân khúc khách hàng sơ cấp và thứ cấp mà sản phẩm nhắm đến. Nhờ đó, chúng ta có thể khoanh vùng được đối tượng khảo sát là những ai và chuẩn bị tiến hành khảo sát nhu cầu của họ.

Ví dụ

Nếu chúng ta làm sản phẩm hộp đồ chơi cho trẻ em tiểu học mà chúng ta lại chọn đối tượng khảo sát là các cụ hưu trí thì rõ ràng kết quả khảo sát sẽ trở nên vô nghĩa.

Thu thập dữ liệu thô

Sau khi đã khoanh vùng đối tượng khảo sát, việc tiếp theo cần làm là thu thập dữ liệu thô.
Có nhiều phương cách để thu thập dữ liệu thô, nổi bật là mấy cách sau: Phỏng vấn trực tiếp, Thảo luận nhóm, Quan sát khách hàng, và Khảo sát từ xa. Chúng ta sẽ lần lượt xem các phương pháp này một cách chi tiết.

Dữ liệu thô

Dữ liệu thô là những gì chúng ta “chiết xuất” được từ khách hàng, từ lời họ nói, từ hành động của họ, từ cả những gì mà họ không thể hiện ra nhưng chúng ta cảm nhận được. Tất nhiên là tất cả dữ liệu thô này đều cần phải liên quan đến nhu cầu đối với những gì sản phẩm cần có.

Phỏng vấn trực tiếp

Là hình thức hiệu quả để tìm hiểu nhu cầu khách hàng. Với phương pháp này, nhóm thiết kế hoặc nhà thiết kế đến chỗ khách hàng, xem họ dùng sản phẩm (tương tự như sản phẩm mà chúng ta định làm, của hãng khác) và hỏi họ những câu hỏi để biết họ hài lòng và không hài lòng với điểm gì ở sản phẩm đang có, họ có ý tưởng và gợi ý cải tiến gì không,…

Nhà thiết kế

Nhà thiết kế ghi chép lại tất cả những phản hồi từ khách hàng và chuyển qua phỏng vấn người khác. Có thể phỏng vấn khoảng trên dưới 10 người. Phương pháp này có lợi điểm là chúng ta vừa phỏng vấn khách hàng và vừa quan sát được họ thao tác với sản phẩm để có thể phát hiện ra những nhu cầu “ẩn” mà bản thân khách hàng cũng không nhớ ra hoặc không nghĩ ra để nói với chúng ta. Nên cảm ơn và có quà tặng hoặc thù lao cho khách hàng mà chúng ta khảo sát.

Thảo luận nhóm

Với hình thức này, nhóm thiết kế đóng vai trò người tổ chức thảo luận. Nhóm thiết kế chọn một địa điểm và mời khoảng trên dưới 10 người thuộc nhóm đối tượng khảo sát đến tham gia thảo luận mở. Các câu hỏi cũng tương tự như khi phỏng vấn khách hàng đã nêu bên trên. Thêm vào đó, những người điều hành thảo luận có thể khéo léo khơi gợi các thảo luận sôi nổi theo cách tương tự như brainstorming đã nêu ở chương 3.

Mục đích

Mục đích của việc khơi gợi này là để khách hàng nảy ra thêm nhiều sáng kiến, nhiều đề xuất mới cho sản phẩm hoặc để họ có thể tư duy tích cực và nghĩ ra hoặc nhớ ra những nhu cầu tiềm ẩn trước đây.

Ưu điểm

Phương pháp này có ưu điểm là không khí sôi động, dễ tạo ra những ý tưởng mới, những gợi ý mới (liên quan đến sản phẩm). Nhóm thiết kế cần dành ra kinh phí để trả thù lao cho những người tham gia.

Quan sát khách hàng:

Đây là cách cũng hay được dùng để phát
hiện nhu cầu khách hàng. Với phương pháp này, nhà thiết kế hoặc nhóm thiết kế đến nơi khách hàng sử dụng sản phẩm, quan sát họ, ghi lại những gì mình phát hiện về thói quen, hành vi, thao tác của khách hàng với sản phẩm và qua đó, có thể phân tích và tìm ra nhu cầu thực sự của họ.

Ưu điểm

Ưu điểm của phương pháp này là nó có thể phát hiện các nhu cầu ẩn mà khách hàng không nói ra cũng như việc không tốn chi phí thù lao cho người tham gia khảo sát.

Nhược điểm

Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm là thời gian tiến hành lâu (thường phải quan sát lâu) và số lượng nhu cầu phát hiện được không nhiều (chỉ do quán sát).

Khảo sát từ xa

Là các hình thức phỏng vấn như phương pháp đầu tiên, nhưng vì lý do nào đó, như là địa lý xa cách, nhóm thiết kế không thể trực tiếp tiếp xúc với khách hàng được. Có nhiều cách để làm phỏng vấn từ xa: qua điện thoại, qua thư bưu điện, qua email, qua các mẫu khảo sát trực tuyến. Trên Google Docs có cung cấp miễn phí các biểu mẫu khảo sát và người dùng có thể dễ dàng tùy biến để sử dụng cho việc khảo sát của mình. Tuy nhiên, nếu chúng ta định danh tốt (chẳng hạn như chỉ gửi mẫu khảo sát cho những người chúng ta biết và tin cậy) thì vấn đề này sẽ được giải quyết. Vì khảo sát từ xa không cho phép nhà thiết kế quan sát khách hàng nên phương pháp này chủ yếu được dùng để phát hiện các nhu cầu “tường minh” ( không phải nhu cầu “ẩn”).

Ưu điểm

Ưu điểm cơ bản của việc khảo sát từ xa là rẻ, nhanh và có thể thu được nhiều câu trả lời trong thời gian ngắn.

Nhược điểm

Nhược điểm cơ bản của phương pháp này là nhà thiết kế không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, không quan sát được họ khi sử dụng sản phẩm và mô tả về sản phẩm cũng hạn chế. Thêm vào đó, vì khi khảo sát từ xa, đặc biệt là với hình thức web form (biểu mẫu web), chúng ta khó khăn hơn trong việc định danh người tham dự nên có thể ảnh hưởng đến độ chính xác của kết quả khảo sát.

Trên đây là các phương pháp thu thập dữ liệu từ khách hàng. Nhà thiết kế có thể ghi lại các dữ liệu này phục vụ cho các bước kế tiếp. Có thể ghi vào sổ, lưu vào văn bản máy tính, quay video, chụp hình kèm ghi chú,…

Dự án LED

Với dự án LED đã diễn ra, nhóm thiết kế tiến hành cả phỏng vấn, khảo sát chuyên gia, survey bằng mẫu khảo sát với người dùng tiềm năng. Các bạn có thể xem kết quả ở phần cuối của chương này.

Dịch dữ liệu thô sang ngôn ngữ của nhóm thiết kế

Thực chất của việc “dịch” này, như đã đề cập ở phần trên, là việc chuyển hóa những gì ghi chép được từ khách hàng thành ngôn ngữ chung của nhóm thiết kế để mọi người đều có thể hiểu được một cách đúng đắn và thống nhất. Việc dịch này cũng tương đối đơn giản

Ví dụ

Khách hàng nói: “Cái búa này nặng quá, tôi rất sợ nó rơi vào chân”. Câu này có thể dịch là: “Cái búa cần có khối lượng nhẹ” và thêm 1 nhu cầu nữa “Cái búa cần an toàn khi rơi vào chân người dùng” (nhu cầu ẩn).

Lưu ý khi “dịch” nhu cầu

Có một số lưu ý khi “dịch” nhu cầu. Nhà thiết kế nên viết lại nhu cầu theo nghĩa “Cái gì” chứ không nên viết theo nghĩa “Như thế nào”. Ví dụ: ở bên trên, có thể viết “cái búa cần có khối lượng nhẹ” (“Cái gì”) thay vì viết “Cái búa cần làm bằng cao su” (“Như thế nào”). Việc viết “Như thế nào” vô tình “chỉ định” luôn phương án thiết kế sản phẩm và làm cho không gian lựa chọn giải pháp sau này của chúng ta hẹp lại.

Một số lưu ý khác

Một số lưu ý khác khi dịch nhu cầu cần được lưu tâm là: Nên mô tả càng cụ thể và chi tiết càng tốt (ví dụ: “khối lượng nhẹ” và “an toàn khi rơi vào chân” thay cho “tốt cho người sợ búa rơi vào chân”), sử dụng câu văn khẳng định thay vì phủ định (ví dụ: “chiếc búa chống được thấm nước khi dầm mưa” thay cho “chiếc búa không bị thấm nước khi trời mưa”) và tránh dùng các từ như “nên”, “phải”.

Sắp xếp và hệ thống hóa

Việc sắp xếp và hệ thống hóa các nhu cầu giúp cho cả nhóm thiết kế làm gọn lại danh sách nhu cầu, chi tiết hóa và cụ thể hóa các nhu cầu lớn thành nhiều nhu cầu con.. Để làm việc này, đầu tiên các nhu cầu (đã dịch) được viết lên giấy, dán lên bảng. Các nhu cầu giống nhau sẽ được gom lại. Các nhu cầu chung chung sẽ được chẻ nhỏ thành nhu cầu chi tiết hơn, cụ thể hơn. Và chúng ta thu được “cây nhu cầu”.

Mục đích

Việc này nhằm giúp cho công tác tìm kiếm giải pháp đáp ứng nhu cầu trở nên dễ dàng hơn về sau

Ví dụ của cây nhu cầu

Nhu cầu 1: Chiếc búa dùng được cho người sợ búa rơi vào chân

1.1: Chiếc búa có khối lượng nhẹ

1.2: Chiếc búa an toàn khi rơi vào chân

1.3: Tay nắm của búa đủ chắc khi hoạt động
Nhu cầu 2: Chiếc búa hoạt động được trong điều kiện mưa to

2.1: Cán búa chống thấm nước

2.2: Cán búa chống được dầu mỡ thấm vào

2.3: Bề mặt cán búa giữ được độ nhám khi bị ướt

2.4: Phần lắp đầu búa vẫn chặt khít khi bị ướt

Tương tự, với các nhu cầu khác, chúng ta có thể hệ thống hóa và
chi tiết hóa như 2 nhu cầu trên.

Ví dụ thực tế từ dự án LED

Ví dụ thực tế từ dự án LED được đưa ra ở cuối chương này, các bạn có thể tham khảo cách diễn đạt nhu cầu bằng ngôn ngữ của nhóm thiết kế cũng như sự phân cấp các nhu cầu.

Đánh giá độ quan trọng của mỗi nhu cầu

Sự thực là mỗi nhu cầu sẽ có tầm quan trọng khác nhau với khách hàng. Các khách hàng có thể đưa ra tổng cộng khoảng vài chục nhu cầu. Trong số đó, có một vài nhu cầu được đề cập đến nhiều nhất và thiết yếu nhất. Những nhu cầu này có độ quan trọng cao. Trong khi đó, một số nhu cầu chỉ được nhắc đến một lần và tương đối cá biệt. Sự đáp ứng nó cũng không mang lại nhiều ý nghĩa và giá trị cho sản phẩm. Những nhu cầu kiểu đó có thể coi như có độ quan trọng kém hơn.

Nhóm thiết kế

Công việc của nhóm thiết kế là phân tích tần suất xuất hiện nhu cầu, thăm dò ý kiến tổng hợp của khách hàng và căn cứ vào kinh nghiệm bản thân cùng hiểu biết về sản phẩm cạnh tranh trên thị trường mà quyết định xem nhu cầu nào là quan trọng hơn, nhu cầu nào là kém quan trọng hơn.
Từ quyết định này, nhóm thiết kế sẽ có cơ sở để xem xét ưu tiên đáp ứng nhu cầu nào trước tiên. Với nguồn lực có giới hạn, việc xác định đúng yêu cầu quan trọng để ưu tiên đáp ứng là rất có ý nghĩa trong việc đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm ở khía cạnh thỏa mãn khách hàng trong khả năng cho phép. Mỗi nhu cầu có thể được gán mức quan trọng từ 1 đến 3 hoặc từ 1 đến 5 hoặc theo thang khác tùy thích.

Hoàn thành khảo sát

Trên đây, nhóm thiết kế đã hoàn thành công tác khảo sát nhu cầu khách hàng và đã thu được bảng tổng hợp nhu cầu được dịch sang ngôn ngữ của nhóm và được hệ thống hóa, chi tiết hóa với độ quan trọng khác nhau được gán cho mỗi nhu cầu.

Nhóm thiết kế

Để hoàn tất khảo sát và chuyển sang hoạt động thiết kế tiếp theo, nhóm thiết kế cần kiểm tra lại lần cuối xem liệu các nhóm khách hàng quan trọng nhất đã được khảo sát hết hay chưa, qua quá trình khảo sát thì có nhiều nhu cầu tiềm ẩn được phát hiện ra hay không, có cần khảo sát thêm gì không và mọi người trong nhóm đã thực sự hiểu thông suốt và thống nhất về các nhu cầu khách hàng hay chưa. Nếu đã giải đáp được các câu hỏi trên thỏa đáng, công việc khảo sát nhu cầu khách hàng kết thúc và nhóm thiết kế có thể chuyển qua hoạt động tiếp theo: Xác lập thông số sản phẩm.

Mẫu thực hành: Khảo sát nhu cầu

Hình thức khảo sát & nhân sự

Hãy ghi các hình thức khảo sát mà bạn chọn cho dự án của mình. Có thể dùng kết hợp nhiều hình thức: Phỏng vấn, Thảo luận, Quan sát, Web survey,…Ghi kèm tên người chịu trách nhiệm với mỗi hình thức. Những người này sẽ tổ chức khảo sát và thu thập kết quả. Kết quả cuối cùng được tổng hợp lại thành danh mục nhu cầu.

Danh sách câu hỏi

Hãy kê ra danh sách câu hỏi mà bạn có thể hỏi khách hàng để họ nêu ra nhu cầu họ cần ở sản phẩm. Bạn có thể khảo sát khách hàng và khảo sát thêm một số chuyên gia kỹ thuật, người bán hàng, một số khách hàng thứ cấp khác. Ghi danh mục câu hỏi bên dưới.

Kết quả khảo sát

Sau khi thu thập được ý kiến khách hàng, kết hợp quan sát, nhóm thiết kế của bạn liệt kê ra giấy các nhu cầu được đưa ra. Những nhu cầu trùng nhau thì gom lại với nhau. Bạn được một danh mục nhu cầu. Ghi danh mục đó vào bên dưới.

Kết quả khảo sát

Sau khi có danh mục các nhu cầu, bạn nên hệ thống hóa, sắp xếp chúng thành các “cây nhu cầu” bao gồm nhu cầu lớn (bên phía trái) và các nhu cầu “con” của nhu cầu lớn đó. Ghi vào bên dưới. Bạn có thể tham khảo ví dụ của dự án LED ở phía sau

Kết quả khảo sát

Sau khi thu thập được ý kiến khách hàng, kết hợp quan sát, nhóm thiết kế của bạn liệt kê ra giấy các nhu cầu được đưa ra. Những nhu cầu trùng nhau thì gom lại với nhau. Bạn được một danh mục nhu cầu. Ghi danh mục đó vào bên dưới.

Ví dụ thực tế

Dự án LED

Ví dụ dưới đây được trích và dịch từ dự án LED

Danh sách câu hỏi (đối với người dùng)

Kết luận

Các câu hỏi trên có thể hỏi trực tiếp người dùng khi phỏng vấn và ghi lại vào mẫu (mẫu khảo sát). Mẫu này cũng có thể dùng để làm web survey hoặc để gửi thư khảo sát. Xin xem hình mẫu trang bên.

Mẫu khảo sát (dùng để thu thập thông tin dễ hơn)

Kết quả khảo sát thu được (danh sách nhu cầu đã phân cấp theo “cây”)

Kết quả khảo sát thu được (danh sách nhu cầu theo độ quan trọng). Đã chỉnh sửa lại để chuẩn xác hơn, sau khi tham khảo thêm quan sát.

Chương 6: Xác định Thông số sản phẩm

Sản phẩm cần có những thông số, tính năng gì?

Sản phẩm cần có thông số như thế nào?

Click Here

Xác lập thông số sản phẩm như thế nào?

Click Here

Mẫu thực hành: Xác lập thông số sản phẩm

Click Here

Articles

Sản phẩm cần có thông số như thế nào?

Chương 5 về khảo sát nhu cầu khách hàng đã giúp chúng ta có trong tay danh sách các nhu cầu của khách hàng được sắp xếp một cách hệ thống và chi tiết. Chúng ta cũng đã xác định được trong số đó, nhu cầu nào là quan trọng và cần được ưu tiên. Nhưng chừng đó chưa đủ để chúng ta xây dựng sản phẩm. Để làm ra sản phẩm có thể đáp ứng những nhu cầu nói trên, một hoạt động rất quan trọng cần được tiến hành: Xác lập thông số sản phẩm. Chương 6 sẽ thảo luận về vấn đề này.

Xác lập thông số sản phẩm là như thế nào?

Việc xác lập thông số sản phẩm hay còn gọi là “xác lập yêu cầu kỹ thuật đối với sản phẩm” về thực chất là việc “dịch” các ngôn ngữ nói (là các nhu cầu) sang ngôn ngữ kỹ thuật, được biểu diễn bằng các đại lượng và các con số chỉ giá trị cụ thể, có kèm theo đơn vị đo.

Chân dung sản phẩm

Như vậy, chúng ta có thể hình dung ra một quy trình khá “tự nhiên”, từ việc thăm dò xem khách hàng cần gì, muốn gì ở sản phẩm, chuyển hóa những mong muốn đó của họ sang ngôn ngữ của chúng ta (những người thiết kế) và sau đó, chuyển hóa những mô tả bằng lời thành những con số cụ thể để rồi từ các thông số đó, chúng ta xây dựng được sản phẩm.

Thông số kỹ thuật sơ bộ (target specs)

Thông số kỹ thuật của sản phẩm được xác lập sau khi khảo sát nhu cầu khách hàng được gọi là thông số kỹ thuật sơ bộ (target specs). Gọi là sơ bộ vì các thông số này được dùng để tạo ra các mẫu concept – là mẫu sơ khai ban đầu của sản phẩm.

Thông số cuối cùng (final specs).

Sau đó, nhóm thiết kế còn phải thử nghiệm, đối chiếu, so sánh, cân đối
các chỉ tiêu kinh tế – kỹ thuật để chốt lại bộ thông số cuối cùng
(final specs).

Hiểu về thông số kỹ thuật của sản phẩm

Thông số kỹ thuật, đôi khi gọi là specs, là thuộc tính cơ bản đi kèm sản phẩm. Khi mua hàng, nhất là các sản phẩm điện tử tiêu dùng, người mua có thể luôn nhìn thấy bảng “specs” đi kèm sản phẩm. Specs bao gồm 2 thành tố cơ bản:

Một đại lượng
Một giá trị (chỉ độ lớn) đi kèm đơn vị đo.

Về mặt kỹ thuật

Specs là cách diễn đạt chính xác, chi tiết và đo lường được về những gì mà sản phẩm cần có. Tính chính xác và khả năng “đo lường được” là cực kỳ quan trọng vì chúng giúp cho tất cả những người có liên quan đến sản phẩm, từ trong hay ngoài nhóm thiết kế, đều có thể có được hiểu biết chung về sản phẩm. Những tính chất này của specs còn giúp cho việc kiểm soát chất lượng sản phẩm cũng như so sánh với sản phẩm cạnh tranh trở nên dễ dàng hơn.

Ví dụ với specs

Thời gian lắp ráp trung bình:15 giây thì “thời gian lắp ráp trung bình” là đại lượng, “15” là giá trị độ lớn và “giây” là đơn vị đo.

Xác lập thông số sản phẩm như thế nào?

Để xác lập thông số sản phẩm, người ta sẽ xuất phát từ nhu cầu khách hàng. Về cơ bản, sẽ có các bước sau: Xác lập thông số sơ bộ, Xác lập thông số cuối cùng. Chúng ta sẽ lần lượt xem xét 2 bước này.

Bước 1: Xác lập thông số sơ bộ

Như đã nói, thông số sơ bộ là do nhóm thiết kế đặt ra để bước đầu “định hình” cho sản phẩm. Nó thể hiện tư duy chủ quan của các nhà thiết kế. Thông số này có được trên cơ sở phân tích nhu cầu khách hàng đã thu thập và đánh giá thông số của đối thủ cạnh tranh. Với dự án LED, bảng 6.1 thể hiện nhu cầu. Các đại lượng đáp ứng nhu cầu được thể hiện ở bảng 6.2. Bảng 6.3 biểu thị trọng số hợp nhất của Nhu cầu và Đại lượng.

Nhìn vào hình 6.1 chúng ta có thể thấy rằng mỗi nhu cầu có thể được đáp ứng thông qua nhiều đại lượng, và mỗi đại lượng có thể tham gia vào việc đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau.

Bước 2: Xác định “độ lớn” của các đại lượng

Khi có được các giá trị độ lớn này, chúng ta sẽ có trong tay bộ “thông số sơ bộ” của sản phẩm. Thông thường, để xác định các giá trị độ lớn ban đầu này, các nhà thiết kế có thể dựa vào kinh nghiệm, hỏi ý kiến chuyên gia và đặc biệt là dựa vào việc phân tích thông số của chính các đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh có thể hiểu là các sản phẩm của nhà cung cấp khác cùng phục vụ chức năng như sản phẩm của chúng ta, cùng hướng đến đối tượng khách hàng như chúng ta.

Một cách chung nhất, nhóm thiết kế có thể liệt kê các thông số tương ứng của các sản phẩm cạnh tranh vào bảng kê đại lượng. Từ đó, họ có thể đặt ra thông số cho mình. Minh họa được thể hiện trên bảng 6.4. Căn cứ vào dữ liệu thu được từ bảng 6.4, nhóm thiết kế chọn ra được các giá trị đại lượng (biên & lý tưởng)( Bảng 6.5) như sau:

Ví dụ của dự án LED

Với ví dụ của dự án LED trên, đối thủ cạnh tranh có thể là các loại đèn thắp bằng dầu, gas, hay các loại nến, các bóng điện thông thường,…

“Benchmark” (đánh giá).

Việc so sánh với thông số của sản phẩm cạnh tranh sẽ giúp cho các nhà thiết kế dễ dàng đề ra thông số cho mình. Họ sẽ ưu tiên chọn thông số sản phẩm sao cho bộ thông số này sẽ thể hiện sự vượt trội của sản phẩm đang thiết kế so với những sản phẩm đang có. Công tác so sánh và đánh giá đối thủ này thường được gọi là “benchmark” (đánh giá).

Giá trị biên
Giá trị lý tưởng

“Giá trị biên” là khoảng giá trị mà sản phẩm còn đảm bảo tính cạnh tranh

“Giá trị lý tưởng” là đích ngắm mà nhóm thiết kế hướng đến. Các thông số này sẽ là tiền đề cho việc xây dựng concept ở bước tiếp sau.

Việc benchmark sản phẩm cạnh tranh

Việc benchmark sản phẩm cạnh tranh là rất cần thiết và không được phép bỏ qua trong tất cả các quá trình phát triển sản phẩm. Bởi vì trên cơ sở benchmark sản phẩm cạnh tranh, nhóm thiết kế định vị được “vùng thông số” của mình sao cho sản phẩm làm ra có thể cạnh tranh được với các sản phẩm đã có về mặt tính năng kỹ thuật. Nếu không có benchmark sản phẩm cạnh tranh, sản phẩm làm ra có thể sẽ rơi vào 1 trong 2 trường hợp: không có tính cạnh tranh về tính năng kỹ thuật (thua kém) hoặc thông số không tối ưu, gây lãng phí.

Lưu ý khi benchmark sản phẩm cạnh tranh

Một điều cần lưu ý khi benchmark sản phẩm cạnh tranh là việc cần kiểm tra nguồn số liệu về thông số sản phẩm cẩn thận. Thông số sản phẩm ghi trên catalog hay bao bì sản phẩm cạnh tranh đôi khi là thông số mang tính “đánh lừa”. Cách lý tưởng nhất để lấy thông số thực của sản phẩm cạnh tranh là đem đi đo đạc, thử nghiệm kết hợp với các phương pháp tính toán chính xác.

Với bảng 6.4 và 6.5, thông qua việc benchmark sản phẩm cạnh tranh, các nhà thiết kế đã đưa ra được các thông số sơ bộ của sản phẩm định làm. Các thông số này sẽ là tiền đề cho việc xây dựng concept ở bước tiếp sau. Nếu chúng ta biểu diễn kết hợp các bảng dữ liệu 6.2, 6.3 và 6.5, chúng ta sẽ thu được bảng tổng hợp thể hiện thông tin đầy đủ về thông số sơ bộ của sản phẩm như biểu diễn trên bảng 6.6 ở trang bên (từ dự án LED).

Dự án LED

Với dự án LED, nhóm thiết kế đã tiến hành nhiều đo đạc, khảo sát, tính toán khác nhau, ví dụ như so sánh độ sáng của công nghệ LED so với các loại đèn dầu, nến,…(hình 6.2).

Như đã nêu, thông số sơ bộ thu được từ đây sẽ được dùng để tạo mẫu concept – làm nên hình dáng ban đầu của sản phẩm. Tuy nhiên, đây không phải là thông số cuối cùng của sản phẩm. Sau khi chọn được mẫu concept và đi vào tính toán thiết kế chi tiết, nhóm thiết kế phải một lần nữa xây dựng các mô hình kỹ thuật và mô hình chi phí tương ứng để điều chỉnh và chọn ra thông số tối ưu (thông số cuối cùng).

Mô hình kỹ thuật

Mô hình kỹ thuật bao gồm mô hình vật lý và mô hình phân tích (toán).

Cho phép làm gì

Các mô hình kỹ thuật cho phép kiểm tra độ bền, khả năng hoạt động ổn định và đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm,…Trong việc xây dựng các mô hình kỹ thuật, các công cụ mô phỏng số có thể được dùng để nâng cao độ chính xác và năng suất tính toán.

Mô hình chi phí sản phẩm

Từ việc phân tích các mô hình kỹ thuật, nhóm thiết kế sẽ tìm ra được một vài bộ thông số đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật (và nằm quanh khoảng thông số sơ bộ đã đưa ra). Mỗi bộ thông số này tương ứng với chi phí sản xuất khác nhau. Đây là mô hình chi phí của sản phẩm. Mô hình chi phí xem xét đến nhiều yếu tố:

Danh mục vật tư (BOM)
Điều kiện gia công (dao cụ, khuôn mẫu)
Yêu cầu nhà xưởng,…

Bộ thông số cuối cùng của sản phẩm.

Trên cơ sở cân đối giữa mô hình kỹ thuật và mô hình chi phí, nhóm thiết kế sẽ thỏa hiệp và tìm ra bộ thông số tối ưu đáp ứng hài hòa nhất cả về kỹ thuật và kinh tế. Đây là bộ thông số cuối cùng của sản phẩm.

“Ngôi nhà Chất lượng” (House of Quality – HOQ)

Tất cả các thông số, quan hệ giữa đại lượng – nhu cầu, tầm quan trọng của mỗi đại lượng/nhu cầu, benchmark sản phẩm cạnh tranh,…đều có thể biểu diễn trên một sơ đồ thống nhất có tên “Ngôi nhà Chất lượng” (House of Quality – HOQ). Bạn đọc quan tâm có thể xem hình 6.3 ở trang bên.

Phương pháp biểu diễn gọn gàng và xúc tích về thông số sản phẩm

Trong hình bên, phần bên trái HOQ (“nhà”) thể hiện các nhu cầu khách hàng, ống khói thể hiện độ quan trọng của mỗi nhu cầu, phần móng nhà thể hiện thông số kỹ thuật sản phẩm, phần áp mái thể hiện các đại lượng, phần thân nhà thể hiện quan hệ giữa đại lượng và nhu cầu. Phần mái nhà thể hiện các tương quan kỹ thuật và cuối cùng,phần bên phải nhà thể hiện thông số của các sản phẩm cạnh tranh.

Cuối cùng, nhóm thiết kế lập hồ sơ lưu lại toàn bộ quá trình xác định thông số kỹ thuật vào hồ sơ dự án và chuẩn bị chuyển sang bước tiếp theo: Tạo mẫu concept sản phẩm.

Mẫu thực hành: Xác lập thông số sản phẩm

Danh sách Nhu cầu:

Hãy kê ra danh sách các nhu cầu có được ở bước khảo sát nhu cầu khách hàng kèm theo độ quan trọng của từng nhu cầu. Xếp theo độ quan trọng tăng dần. Tham khảo cách làm của dự án LED.

Danh sách Đại lượng đáp ứng:

Hãy kê ra danh sách các đại lượng cần có để đáp ứng nhu cầu đã nêu, có kèm theo cột ghi nhu cầu nào được đáp ứng và đơn vị đo đại lượng là gì.

Danh sách Đại lượng đáp ứng

Hãy kê ra danh sách các đại lượng cần có để đáp ứng nhu cầu đã nêu, có kèm theo cột ghi nhu cầu nào được đáp ứng và đơn vị đo đại lượng là gì.

Danh sách Đại lượng đáp ứng

Hãy kê ra danh sách các đại lượng cần có để đáp ứng nhu cầu đã nêu, có kèm theo cột ghi nhu cầu nào được đáp ứng và trọng số (trọng số tổng hợp của nhu cầu & đại lượng).

Chọn thông số sơ bộ cho sản phẩm

Trên cơ sở benchmark thông số của sản phẩm cạnh tranh, hãy quyết định thông số sơ bộ của bạn. Ghi rõ giá trị biên và giá trị lý tưởng.

Chương 7: Tạo và lựa chọn concept

Phát triển Concept – hình hài ban đầu của sản phẩm

Articles

Tạo concept sản phẩm

Đây là hoạt động tiếp sau việc Xác lập thông số sản phẩm. Nó là bước cực kỳ quan trọng trong dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm và mang tính quyết định đối với thành bại của dự án.
Đến chương này, các bạn hẳn đã hình dung ra trình tự tương đối “tự nhiên” của một dự án phát triển sản phẩm điển hình: Doanh nghiệp bắt đầu với việc phát hiện cơ hội, nảy ra ý tưởng, hoàn thiện và khả thi hóa ý tưởng bằng các kế hoạch cụ thể.
Tiếp theo, doanh nghiệp sẽ tìm hiểu nhu cầu khách hàng với sản phẩm để từ đó xác lập các thông số, tính năng cần có của của sản phẩm làm cơ sở cho việc hình thành nên hình hài cụ thể của sản phẩm để phát triển chi tiết và hoàn thành.

Concept là gì ?

Concept được hiểu là hình hài ban đầu của sản phẩm, là sự mô tả sơ lược và xấp xỉ về sản phẩm. Concept có thể ở dạng “working”, nghĩa là có thể hoạt động được như sản phẩm sau này. Loại working concept thường gặp là các mẫu thử vật lý, các mẫu alpha hay beta của sản phẩm.
Concept cũng có thể ở dạng “non working”, nghĩa là nó chỉ có tác dụng mô tả hình hài sản phẩm mà không thể hoạt động được. Các loại “non-working” concept có thể gặp bao gồm các bản vẽ, các mô hình 3D hay mock-up,…

Ví dụ về concept

Một ví dụ về concept các bạn hay nghe đến là các “xe concept” rất phổ biến trong công nghiệp ô tô. Tại các sự kiện, triển lãm quan trọng, các hãng xe hơi thường trình làng các mẫu “concept” để minh họa cho công nghệ hay thiết kế mới của mình. Các mẫu xe concept này thường là working concept, có thể hoạt động được. Tuy nhiên, chúng vẫn chưa hoàn thiện để sẵn sàng ra thị trường.

Bước Phát triển mẫu concept trong quá trình Thiết kế

Bước này thường được diễn ra sau khi thu thập nhu cầu khách hàng và xác lập thông số sản phẩm. Tuy nhiên, cá biệt với một số dự án và một số công ty có triết lý thiết kế “fail early” (thất bại sớm), concept được phát triển ngay khi đề xuất ý tưởng. Tuy nhiên, dù hoạt động phát triển concept diễn ra ở giai đoạn nào của quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm thì nó cũng có những điểm chung sẽ được xem xét trong phần đầu của chương này.

Theo thống kê

Thông thường hoạt động tạo mẫu concept chiếm khoảng 5% tổng kinh phí dành cho toàn dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm. Chính vì việc ít tốn kém như vậy nên các nhóm thiết kế luôn cố gắng tạo càng nhiều concept càng tốt và đầu tư nhiều thời gian cho việc tạo mẫu này, bởi vì như đã nói, mẫu concept có vai trò rất quan trọng đối với sản phẩm cuối cùng nên cần được đầu tư làm cẩn thận, tỉ mỉ. Thông thường, các nhóm thiết kế dành khoảng 15% tổng thời gian thiết kế sản phẩm để tạo mẫu concept.

Dự án LED

Với dự án LED mà chúng ta xem xét, đặt mình vào vị trí nhóm thiết kế, khi đã có thông số và yêu cầu với sản phẩm trong tay, chúng ta có thể nảy ra những câu hỏi sau:

Có sản phẩm nào đang hiện hữu trên thị trường mà chúng ta có thể “học hỏi” và áp dụng thiết kế của nó vào concept sản phẩm của mình hay không? (Ví dụ: đèn LED)
Concept mà chúng ta làm ra có đáp ứng hết các nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi cũng như có các thông số phù hợp với đề xuất đã đưa ra hay không?
Để xây dựng concept sản phẩm nhanh chóng, chúng ta phải tiến hành theo trình tự nào?

Trong cuốn sách Product Design and Development, Ulrich và Eppinger đã đề xuất quá trình tạo mẫu concept bao gồm các bước chính như sau: Chúng ta sẽ lần lượt xem xét các bước này.

Làm rõ vấn đề
Tìm bên ngoài
Tìm bên trong
Khảo sát hệ thống

Quá trình tạo mẫu concept

Các bước tạo mẫu concept

Làm rõ vấn đề

Ở bước này, nhóm thiết kế sẽ cùng nhau xem xét lại mục tiêu và phạm vi dự án (thông qua bản Nhiệm vụ - Mission Statement) về khách hàng cũng như các công nghệ có thể dùng. Nhóm thiết kế cũng xem xét các nhu cầu khách hàng đã thu thập được và bảng kê thông số sản phẩm đã làm ở chương 6

Mục đích

Mục đích của những việc làm này là để “hệ thống hóa” lại những hiểu biết chung nhất về sản phẩm và chuẩn bị các công việc tiếp theo nhằm biến những hiểu biết này thành sản phẩm có hình hài cụ thể

Lưu ý

Một điều quan trọng cần lưu ý ở bước này là nếu sản phẩm được tạo thành từ nhiều cụm chi tiết và có tính phức tạp tương đối cao, nhóm thiết kế cần “phân rã” sản phẩm thành nhiều mô đun nhỏ. Việc này tương tự như việc chia bài toán lớn, phức tạp thành tập hợp nhiều bài toán nhỏ, dễ giải hơn.
Việc phân rã sản phẩm thành các mô đun có thể thực hiện nhờ việc xem xét “sơ đồ chức năng” (functional diagram) của sản phẩm. Sơ đồ chức năng của sản phẩm mô tả sơ bộ các “khối” cơ bản của sản phẩm là những gì.

Ví dụ

Với sản phẩm của dự án LED, các “khối” có thể gồm: thân đỡ đèn, bóng đèn LED, các bộ chuyển đổi năng lượng,…Việc xác định các “khối” này có thể dựa vào việc nghiên cứu những sản phẩm tương tự đã có hoặc dựa vào chính hiểu biết kỹ thuật công nghệ của các thành viên trong nhóm thiết kế.

Vận dụng hiểu biết

Ngoài việc có trong tay các thông số kỹ thuật, việc vận dụng hiểu biết về sản phẩm cũng như điều kiện sử dụng sản phẩm thực tế có vai trò rất quan trọng khi tạo concept. Những hiểu biết này cần dựa trên quan sát khách hàng, tham khảo tài liệu, truy vấn kinh nghiệm đã có và vận dụng các kiến thức về công thái học (ergonomics) và nhiều thứ khác. Có thể rèn luyện những kỹ năng này thông qua thực hành các dự án.

Ví dụ

Sản phẩm là đèn LED chiếu sáng thì khi dùng, người dùng sẽ cần gì: di chuyển? chia sẻ ánh sáng với người khác? tập trung ánh sáng vào một chỗ để đọc sách?…

Sau khi làm rõ vấn đề, nhóm thiết kế có thể chuyển qua bước tiếp theo.

Tìm bên ngoài

Thực chất của việc “tìm bên ngoài” là tìm xem liệu đã có giải pháp cho concept mà nhóm đang cần thiết kế hay chưa? Nếu có thể tìm được, nhóm thiết kế sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian. Ngày nay, nguồn để tìm rất đa dạng

Sau khi “tìm bên ngoài”, các thành viên sẽ chuyển qua bước tiếp theo.

Internet

Phổ biến nhất và dễ tìm nhất chính là môi trường internet. Nhóm thiết kế nên bắt đầu bằng việc tìm kiếm trên Google và đặc biệt là các cơ sở dữ liệu về phát minh, sáng chế. Trên Google Scholar có chế độ chọn tìm kiếm sáng chế, các bạn có thể tận dụng tính năng này.
Ngoài ra, có rất nhiều cơ sở dữ liệu phát minh, sáng chế được mở miễn phí để các bạn tham khảo (ví dụ như: www.freepatentsonl ne.com).

Những Người sử dụng tiềm năng của sản phẩm

Các nhà thiết kế cũng có thể tham khảo các giải pháp từ chính sản phẩm cạnh tranh. Để đưa ra giải pháp cho concept của mình, nhóm thiết kế có thể phân rã sản phẩm của các đối thủ xem họ làm như thế nào, chúng ta có thể học hỏi những gì và cải tiến những gì so với thiết kế của họ.
Tất nhiên, bạn phải hết sức chú ý tới vấn đề sở hữu trí tuệ vì có thể, một số thiết kế, công nghệ hay cơ cấu đặc biệt trong sản phẩm của họ đã được bảo hộ, và do đó, bạn không thể sử dụng cho sản phẩm của mình.

Giải pháp từ chính sản phẩm cạnh tranh

Các nhà thiết kế cũng có thể tham khảo các giải pháp từ chính sản phẩm cạnh tranh. Để đưa ra giải pháp cho concept của mình, nhóm thiết kế có thể phân rã sản phẩm của các đối thủ xem họ làm như thế nào, chúng ta có thể học hỏi những gì và cải tiến những gì so với thiết kế của họ.
Tất nhiên, bạn phải hết sức chú ý tới vấn đề sở hữu trí tuệ vì có thể, một số thiết kế, công nghệ hay cơ cấu đặc biệt trong sản phẩm của họ đã được bảo hộ, và do đó, bạn không thể sử dụng cho sản phẩm của mình.

Tham vấn các chuyên gia kỹ thuật

Nhóm thiết kế cũng có thể tìm kiếm giải pháp bằng việc tham vấn các chuyên gia kỹ thuật, những người có nhiều kinh nghiệm về mảng chuyên môn hẹp nhất định. Ví dụ như với dựa án đèn LED, các chuyên gia kỹ thuật điện hay năng lượng hoặc vật liệu có thể giúp nhóm thiết kế rất hiệu quả.

Các nguồn thêm

Bên cạnh những nguồn kể trên, các loại sách, báo, tạp chí, kỷ yếu hội nghị, thông tin nghiên cứu khách hàng,…cũng có thể hữu ích cho quá trình “tìm bên ngoài” của nhóm thiết kế.

Ví dụ

Với dự án LED, nhóm thiết kế đã chọn cách khảo sát các sản phẩm hiện có để so sánh, học hỏi về công nghệ và thiết kế. Họ đã nghiên cứu 7 sản phẩm có chức năng tương tự hiện có trên thị trường và dựa trên đó, đưa ra thiết kế riêng cho các concept của mình.

Tìm bên trong

Bước “tìm bên ngoài” đã giúp cho nhóm thiết kế có được những hình dung cơ bản về concept, về những cơ cấu cần có, những công nghệ cần đưa vào,…Ở bước “tìm bên trong” này, nhóm thiết kế sẽ “tự mình” đề ra các ý tưởng ban đầu, sơ khai cho sơ đồ chức năng của concept cũng như ý tưởng thiết kế cho từng bộ phận của concept. Hình 7.1 mô tả sơ đồ chức năng của concept mà nhóm đề xuất.

Công việc

Ở bước này, các thành viên trong nhóm sẽ cố gắng đề xuất ra thật nhiều giải pháp thiết kế cho các phần của concept dựa trên kết quả của công tác “tìm bên ngoài” kết hợp với chính hiểu biết của các thành viên trong nhóm. Nói một cách khoa học, nhóm thiết kế sẽ cố gắng tạo ra một “không gian giải pháp” để sau này có thể có nhiều sự lựa chọn, kết hợp khác nhau tạo thành nhiều mẫu concept khả dĩ.

Ví dụ 1

Với vấn đề “vật liệu làm thân đèn” của concept dự án LED, nhóm thiết kế có thể có các giải pháp sau: nhựa, hợp kim nhôm, thép, gỗ,…

Ví dụ 2

Tương tự như vậy, với nguồn năng lượng, nhóm có thể có các giải pháp: năng lượng mặt trời, pin hóa học, năng lượng chuyển hóa từ cơ – nhiệt,…

Thực tế thì với dự án LED

Thực tế thì với dự án LED, các thành viên trong nhóm đề ra một số giải pháp sau dành cho concept cũng như cho 2 mô đun của concept (mô đun cấp điện và mô đun chiếu sáng). Các hình dưới đây trích từ báo cáo dự án LED minh họa cho điều này.

Hệ thống đèn LED

Giải pháp tổng thể cho concept sản phẩm hệ thống đèn LED.(Thảo luận trên diễn đàn về các giải pháp này trong mục support)

Giải pháp cho mô đun năng lượng

Bên dưới là các giải pháp cho mô đun năng lượng (đã tinh chỉnh)

Kết luận

Với các giải pháp đưa ra, nhóm thiết kế đã thực hiện xong việc “tìm bên trong”

Lưu ý

Lưu ý là các kỹ thuật thúc đẩy năng suất sáng tạo như brainstorming có thể được dùng hiệu quả vào việc tạo ra các giải pháp đa dạng nên hoàn toàn có thể dùng ở bước “tìm bên trong” này. Ngoài ra, ở bước này, nhóm thiết kế cố gắng tạo ra nhiều giải pháp nhất có thể và mỗi thành viên có thể sáng tạo không giới hạn số giải pháp khả dĩ.

Khảo sát hệ thống

Sau khi tìm bên ngoài và tìm bên trong như 2 bước trên đã nêu, nhóm thiết kế thu được hàng chục giải pháp khả dĩ cho các mô đun chức năng khác nhau của sản phẩm. Với những dự án lớn hơn, số lượng giải pháp có thể lên đến hàng trăm.

Tinh gọn

Để ra được các concept cuối cùng và để “tinh gọn” lại số lượng cũng như nâng cao chất lượng concept, nhóm thiết kế tiến hành công tác “khảo sát hệ thống”. Bản chất của việc làm này là nhóm thiết kế xem xét, đánh giá và chọn những giải pháp phù hợp cho mỗi chức năng (giảm lượng và tăng chất), nghiên cứu kết hợp các giải pháp với nhau.
Mỗi sự kết hợp đúng sẽ cho chúng ta một concept. Ở cuối bước tạo mẫu concept, chúng ta cần khoảng 10 – 20 mẫu để đem ra so sánh, lựa chọn và hoàn thiện tiếp theo.

Đánh giá các giải pháp

Việc đánh giá các giải pháp có thể thực hiện bằng nhiều cách: đánh giá cảm quan, đánh giá trên cơ sở biểu quyết, đánh giá trên cơ sở so sánh ưu/nhược điểm,…Các kỹ thuật đánh giá này cũng tương tự như các kỹ thuật sàng lọc ý tưởng đã nêu ở chương 3.
Ở đây, chúng ta xem xét thêm 2 cách đánh giá: Sử dụng cây công nghệ để loại trừ nhanh các giải pháp không khả thi và Đánh giá trên cơ sở so sánh ưu/nhược điểm. Chúng ta có thể áp dụng cây công nghệ để “sàng lọc thô” các giải pháp, sau đó phân tích so sánh ưu/nhược điểm để loại bỏ tiếp một số công nghệ, nếu cần.

Cây công nghệ

Cây công nghệ là một dạng đồ thị hình nhánh cây, trong đó chia nhỏ các công nghệ thành các lớp công nghệ con và trên cơ sở đó, nhóm thiết kế có thể quyết định xem với concept mình làm, công nghệ nào sẽ khả thi, công nghệ nào cần bỏ.
Bằng các này, nhóm có thể nhanh chóng khoanh vùng được các công nghệ có thể sử dụng. Hình 7.10 mô tả cây công nghệ về giải pháp “Lưu trữ và Nhận năng lượng”.

Nhận xét

Trong sơ đồ này, việc lưu trữ và nhận năng lượng có thể được thực hiện qua năng lượng hóa học (nhánh trên cùng) hay các năng lượng khác (các nhánh dưới). Năng lượng hóa học lại được chia thành năng lượng từ nhiên liệu thể khí hay năng lượng từ chất nổ (tất nhiên còn một số loại hóa năng khác nữa).

Kết luận

Bằng cách xây dựng cây công nghệ này, đối chiếu với mô đun của concept chúng ta đang làm, chúng ta có thể thấy được “nhánh cây” nào dùng được, “nhánh cây” nào không dùng được.
Từ đó, chúng ta giảm số lượng công nghệ không khả thi đi và tập trung cho các công nghệ khả thi để nâng cao chất lượng. Các bạn có thể thử đề
xuất cây công nghệ cho sản phẩm của mình hoặc của dự án LED ở phần cuối của chương này (thực hành).

Mục đích

Cây công nghệ có thể giúp nhanh chóng giảm số lượng giải pháp, bỏ đi những giải pháp không khả thi. Khi còn lại một số nhỏ giải pháp, nếu cần sàng lọc thêm, chúng ta có thể áp dụng phương pháp so sánh ưu nhược điểm.
Phương pháp này tương đối dễ hình dung: Liệt kê ưu điểm, nhược điểm của từng giải pháp rồi chọn lấy những giải pháp có nhiều ưu điểm hơn và ít nhược điểm hơn, so với tình hình sản phẩm cụ thể mà chúng ta đang làm.

Ví dụ

Trong dự án LED, sau khi sàng lọc sơ bộ với cây công nghệ, nhóm thiết kế giữ lại được các giải pháp sau cho mô đun năng lượng:

Sản sinh năng lượng: Mặt trời, Cơ cấu quay cơ học, Bàn đạp, Dây kéo
Lưu trữ năng lượng: Pin, Lò xo, Tụ điện, Trạm lưu trữ chung
Concept sản phẩm: Tiếp đó, mỗi giải pháp về mô đun năng lượng kết hợp với một giải pháp về mô đun chiếu sáng, nếu khả thi, sẽ cho ta một concept sản phẩm.

Tổng kết

Mỗi giải pháp về sản sinh năng lượng kết hợp với một giải pháp về lưu trữ năng lượng, nếu khả thi, sẽ cho chúng ta một giải pháp về mô đun năng lượng.
Bằng cách kết hợp các giải pháp với nhau một cách đúng đắn, chúng ta sẽ thu được một tập hợp nhiều mẫu concept khả thi để đem ra so sánh với nhau, kết hợp, bổ sung, cải tiến để có được concept tối ưu cuối cùng.
Số lượng concept tạo ra ở bước này thường vào khoảng 10 – 20 concept. Với những dự án nhỏ như dự án đèn LED, số lượng concept tạo ra có thể ít hơn.
Sau khi thu được tập hợp concept, chúng ta sẽ chuyển sang “Lựa chọn concept sản phẩm”

Mẫu thực hành: Tạo concept sản phẩm

Làm rõ vấn đề:

Hãy ghi ở bên dưới, với dự án của bạn, khách hàng là ai, nhu cầu chính là gì, các thông số cơ bản

Tìm bên ngoài

Hãy liệt kê những thao tác tìm bên ngoài mà bạn đã dùng. Đánh giá xem nguồn nào là tốt nhất với dự án của bạn.

Tìm bên trong

Hãy ghi ở bên dưới, với dự án của bạn, nhóm thiết kế ra những ý tưởng/giải pháp gì

Khảo sát hệ thống

Hãy vẽ sơ đồ cây công nghệ cho vài mô đun của concept bạn đang làm

Khảo sát hệ thống

Hãy phân tích ưu nhược điểm của vài giải pháp mà bạn xem xét dùng.

Chốt lại concept

Hãy vẽ mô tả sơ đồ/cấu trúc của 5 concept bạn tạo ra cho dự án của mình.

Lựa chọn và tối ưu concept sản phẩm

Ở phần trên, thông qua bước tạo concept, nhóm thiết kế đã tạo ra được một tập hợp vài mẫu concept khả dĩ đáp ứng được các đòi hỏi của khách hàng và phù hợp với các thông số đề ra.
Việc lựa chọn này không phải dễ dàng vì bản thân các concept còn ở mức rất khái quát, các cơ sở để lựa chọn hầu như chưa rõ ràng.
Thêm vào đó, việc chọn lựa phải được tiến hành sao cho kết quả cuối cùng làm hài lòng tất cả mọi người. Ngoài ra, trong số những concept không được chọn, vẫn có nhiều chi tiết hay và nhóm thiết kế phải có cách nào đó để tận dụng những ưu điểm này.

Vấn đề được đặt ra

Vấn đề được đặt ra cho các nhà thiết kế là phải chọn được mẫu tối ưu để đem đi thiết kế chi tiết.

Lý do

Lý do của việc lựa chọn này rất đơn giản: Doanh nghiệp không thể và không nên theo đuổi tất cả các concept cùng một lúc do hạn chế về nguồn lực cũng như để giữ vững chiến lược sản phẩm đã vạch ra.

Quá trình lựa chọn

Quá trình lựa chọn cũng cần chứa đựng logic nội tại để khi ghi chép vào hồ sơ dự án, những người làm các dự án tương lai, khi tham khảo hồ sơ, có thể hiểu được tại sao lại có quyết định lựa chọn concept như vậy.

Các phương pháp lựa chọn khả dĩ

Trên thực tế, để lựa chọn một trong số những giải pháp, chúng ta có nhiều cách. Như đã nói một phần ở chương 3 khi sàng lọc ý tưởng, chúng ta có những phương pháp sau để ra quyết định lựa chọn:

Quyết định ngoài

Nhóm thiết kế chuyển các mẫu cho khách hàng, đối tác, công ty tư vấn,…để họ chọn giúp. Cách này có ưu điểm là khách quan, công bằng đối với các thành viên trong nhóm thiết kế nhưng có nhược điểm là các thành viên trong nhóm không nắm được việc quyết định ngoài được thực hiện trên cơ sở nào, có đáng tin cậy hay không và chất lượng lựa chọn phụ thuộc rất nhiều vào nguồn bên ngoài.

Nhà vô địch

Tất cả các mẫu được đưa đến cho lãnh đạo hoặc trưởng nhóm và để người đứng đầu chọn. Phương pháp này có ưu điểm ở những hệ thống phân chia trách nhiệm rõ ràng nhưng có nhược điểm lớn là quá phụ thuộc vào ý kiến một chiều của cá nhân lãnh đạo, không phát huy được tính sáng tạo và đa dạng đội ngũ.

Chọn theo cảm tính

Các thành viên trong nhóm có thể biểu quyết lấy đa số. Việc biểu quyết dựa trên “cảm tính” của người đánh giá: có vẻ tốt, có vẻ ổn,…mà không có cơ sở thực sự vững chắc nào. Đây chính là nhược điểm cơ bản của phương pháp này.

So sánh ưu – nhược

Các thành viên trong nhóm cùng liệt kê các điểm mạnh và yếu của từng concept và bàn bạc, đánh giá, cân nhắc và chọn mẫu tối ưu. Phương pháp này tốt hơn các phương pháp trên nhưng về cơ bản, vẫn là phương pháp định tính. Để kết quả thuyết phục cả nhóm và mang tính khách quan, chúng ta cần phương pháp định lượng.

Phương pháp ma trận quyết định (nhắc lại)

Phương pháp ma trận quyết định đã được giới thiệu ở chương 3 để sàng lọc ý tưởng. Đây là phương pháp có tính định lượng, khách quan và dễ áp dụng nên được sử dụng rất phổ biến trong các quyết định lựa chọn. Kết quả lựa chọn bằng phương pháp ma trận quyết định có tính tập trung, hướng đích cao, thỏa mãn tất cả những người tham gia bầu chọn và dễ dàng lưu trữ cũng như giải thích lý do lựa chọn.

Nhắc lại chương 3:

Ma trận quyết định có cấu tạo như bảng 7.1 sau:

Nhận xét

Trong mô hình trên, cột đầu tiên bên trái thể hiện các tiêu chí đánh giá ý tưởng. Các tiêu chí này là những thứ mà ý tưởng cần đạt được và được thống nhất bởi cả nhóm thiết kế.

Cột thứ 2 thể hiện trọng số – mức độ quan trọng của mỗi tiêu chí, do nhóm thiết kế thống nhất với nhau trên cơ sở hiểu biết chung. 3 cột bên phải thể hiện 3 ý tưởng đem ra đánh giá (thực tế có thể nhiều hơn). Với mỗi ý tưởng, cột bên trái thể hiện số điểm nó “kiếm” được với mỗi tiêu chí.
Theo thang từ 1 đến 3 như ví dụ này thì ý tưởng tốt nhất ở mỗi tiêu chí sẽ có 3 điểm, tệ nhất có 1 điểm. Cột bên phải của từng ý tưởng là số điểm sau khi xét đến trọng số.
Và cuối cùng, tổng điểm của mỗi ý tưởng xét tất cả các tiêu chí được thể hiện ở hàng dưới cùng.
Theo đó, ý tưởng số 3 được điểm cao nhất và là ý tưởng được chọn.

Lấy ví dụ là dự án LED

Giả sử chúng ta có 2 mô đun là mô đun năng lượng và mô đun chiếu sáng. Với mỗi mô đun, chúng ta có vài mẫu concept và yêu cầu đặt ra là phải chọn 1 concept tối ưu cho mỗi mô đun này. Chúng ta có thể áp dụng phương pháp ma trận quyết định cho từng mô đun. Bảng 7.2 biểu diễn ma trận quyết định áp dụng cho các concept của mô đun chiếu sáng.

Ví dụ

Với mô đun chiếu sáng, giả sử chúng ta tạo ra được 5 concept có tên là: Metal Cone, Adjustable Cone, Cylindrical Lantern, Switch Lamp và Diffuser Lantern. Vì số lượng concept
khá nhỏ nên chúng ta sẽ áp dụng ma trận quyết định 1 lần.
Nếu ở dự án khác, số lượng concept nhiều hơn, chúng ta có thể áp dụng ma trận quyết định nhiều lần. Sau mỗi lần lựa chọn, chúng ta giảm bớt số lượng concept đi (lấy những concept điểm cao vào chọn tiếp vòng sau) và ở những vòng sau, việc so sánh càng chi tiết hơn vòng trước.

Nhận xét

Theo bảng 7.2, chúng ta có thể dễ dàng thấy được, với mô đun chiếu sáng, concept có tên Cylindrical Lantern có điểm số cao nhất. Tuy nhiên, điểm số của các concept sàn sàn nhau nên nhóm thiết kế có thể sẽ xem xét trong các concept điểm thấp, có chi tiết nào tốt có thể tận dụng hay không. Nếu có, các chi tiết này sẽ được bổ sung vào concept điểm cao để tạo nên concept tối ưu. Để dễ nhìn, chúng ta chi tiết hóa bảng 7.2 thành bảng 7.3 và 7.4

Tối ưu concept của hệ thống

Giả sử rằng, sau khi lựa chọn concept, với mô đun chiếu sáng, chúng ta thu được một concept tối ưu. Tương tự như vậy, với mô đun lưu trữ năng lượng, chúng ta thu được một concept tối ưu khác. Để có concept tối ưu của hệ thống, chúng ta sẽ kết hợp 2 concept tối ưu của 2 mô đun này. Nếu sự kết hợp này không làm phát sinh xung đột, concept hệ thống này sẽ được chọn

Tình huống 1

Nếu phát sinh xung đột, chúng ta sẽ thử kết hợp một vài mô đun “tốt” (điểm cao) với nhau. Việc kết hợp giữa concept của mô đun chiếu sáng và concept của mô đun lưu trữ năng lượng này sẽ cho ra một vài “kết hợp” khác nhau. Chúng ta lúc này có thể tiến hành đánh giá các “kết hợp” này bằng ma trận quyết định tương tự như trên.

Tình huống 2

Một cách khác, ngay từ đầu, chúng ta kết hợp các mô đun chiếu sáng và mô đun lưu trữ năng lượng với nhau để tạo thành các concept tổng hợp trước, sau đó dùng ma trận quyết định để lựa chọn các concept tổng hợp này (như cách vừa làm). Tuy nhiên, với cách này, việc đánh giá các concept sẽ khó hơn do hệ thống trở nên phức tạp hơn và số lượng concept tổng hợp cũng nhiều hơn.

Đánh giá

Giống như bản chất của quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm, việc lựa chọn concept sản phẩm cũng rất linh hoạt. Tùy quy mô dự án cũng như đặc thù sản phẩm mà chúng ta áp dụng cách làm phù hợp. Phương pháp ma trận quyết định được dùng nhiều do những ưu điểm của nó đã được liệt kê ở trên. Tuy nhiên, với một số sản phẩm đơn giản hoặc có tính đặc thù thiên về nghệ thuật hoặc cảm tính, có thể các phương pháp khác vẫn sẽ được dùng.

Mục đích của lựa chọn concept

Chọn ra mẫu concept tốt nhất mà bên cạnh đó, chúng ta còn phải xem những mẫu “không tốt” có ưu điểm gì có thể tận dụng để bổ sung vào những chỗ còn thiếu khuyết của mẫu được chọn, từ đó hoàn thiện concept cuối cùng.
Việc lựa chọn concept bằng phương pháp ma trận quyết định cho khả năng thành công của sản phẩm cao hơn vì tính khoa học và khách quan của nó (trong hầu hết các trường hợp). Tuy nhiên, trong những dự án đặc thù, cũng có thể cân nhắc dùng các phương pháp khác. Thang điểm khi đánh giá ở phương pháp ma trận quyết định có thể chọn bất kỳ (1 đến 5 hoặc 1 đến 10,…) tùy thuộc vào nhóm thiết kế.

Chú ý

Khi chọn concept, cần chú ý cẩn thận với các concept “trung bình”, cũng như lưu ý với các ý tưởng trung bình đã đề cập ở chương 3.

Kết luận

Sau khi chọn và hoàn thiện được concept cuối cùng, nhóm thiết kế sẽ chuyển sang thử nghiệm concept này với khách hàng tiềm năng và ước lượng quy mô thị trường, sản lượng bán ra dự kiến. Các vấn đề này sẽ được xem xét ở chương 8: Thăm dò phản hồi từ khách hàng (Thử nghiệm concept).

Mẫu thực hành: Lựa chọn concept sản phẩm

Lựa chọn concept

Hãy điền các tiêu chí lựa chọn, trọng số đi kèm và chấm điểm các concep

Lựa chọn concept:

Hãy điền các tiêu chí lựa chọn, trọng số đi kèm và chấm điểm các concept của bạn (max 6).

Kết hợp concept:

Nếu bạn kết hợp vài concept lại với nhau hoặc bổ sung những chi tiết mới tốt hơn cho concept được chọn, cải tiến concept cũ để trở thành tốt hơn thì bạn có thể mô tả, phác thảo các concept tạo thành ở dưới (max 3 concept)

Kết hợp concept

Nếu bạn kết hợp vài concept lại với nhau hoặc bổ sung những chi tiết mới tốt hơn cho concept được chọn, cải tiến concept cũ để trở thành tốt hơn thì bạn có thể mô tả, phác thảo các concept tạo thành ở dưới (max 3 concept)

Kết hợp concept

Nếu bạn kết hợp vài concept lại với nhau hoặc bổ sung những chi tiết mới tốt hơn cho concept được chọn, cải tiến concept cũ để trở thành tốt hơn thì bạn có thể mô tả, phác thảo các concept tạo thành ở dưới (max 3 concept)

Lựa chọn concept MỚI

Hãy điền các tiêu chí lựa chọn, trọng số đi kèm và chấm điểm các concept mới tạo thành của bạn (max 3). Lần này kết quả sẽ tốt hơn trước.

Các files lựa chọn concept của dự án LED sẽ được chia sẻ và thảo luận trên Topic support của diễn đàn MES Lab.

Chương 8: Thăm dò phản hồi từ khách hàng

Thử nghiệm concept – Khách hàng có sẵn sàng mua hay không? Có thể bán bao nhiêu sản phẩm?

Articles

Thử nghiệm concept sản phẩm

Thăm dò phản hồi từ khách hàng

Cho đến đây, chúng ta đã chọn và hoàn thiện được một concept tương đối hoàn chỉnh, tối ưu. Việc tiếp theo cần làm trước khi đi vào thiết kế chi tiết chính là thử nghiệm concept này với phản ứng của người dùng. Bước này được gọi là “Thăm dò phản hồi từ khách hàng” hay “Thử nghiệm concept”

Bản chất

Bản chất của việc làm này là đặt concept vào tình huống nó được làm thành sản phẩm và đưa ra thị trường

Nhóm thiết kế

Nhóm thiết kế muốn biết được rằng khi đó phản ứng của thị trường sẽ như thế nào, khách hàng có sẵn sàng mua hay không, khách hàng có hài lòng với những tính năng và thiết kế của concept hay không, họ có gợi ý hay đề xuất gì không,…Tập hợp tất cả những thông tin thu được từ lần thăm dò này, nhóm thiết kế sẽ có câu trả lời cho các câu hỏi sau:

Concept được chọn đã tối ưu chưa, có cần sửa thêm gì không?
Thị trường mục tiêu của sản phẩm đã xác định đúng chưa? Có phát sinh thêm phân khúc khách hàng nào mới hay không? Có cần làm thêm các dòng sản phẩm phái sinh cho các phân khúc mới này không?
Với phản hồi của khách hàng thu được, khi phát hành, sản phẩm kỳ vọng sẽ bán được bao nhiêu đơn vị?
Concept đã sẵn sàng để đi vào thiết kế chi tiết tiếp theo hay chưa?

Lưu ý

Lưu ý là thử nghiệm lần này khác với thử nghiệm alpha hay beta trước khi ra mắt sản phẩm ở 2 điểm chính:

Ở lần thử nghiệm này, sản phẩm còn rất sơ khai về thiết kế và tính năng, mới ở mức concept, chưa có thiết kế chi tiết
Thử nghiệm này chủ yếu nhằm xác định hành vi mua của khách hàng với sản phẩm tương lai để qua đó ước lượng doanh số bán sản phẩm.

Thực tế

Tất nhiên, nhiều nhóm thiết kế có thể chọn việc thử nghiệm và đo lường phản hồi của khách hàng (về việc mua sản phẩm) cùng với thử nghiệm alpha, beta (tính năng) sau này. Việc kết hợp 2 lần thử nghiệm này có vẻ ổn với những sản phẩm mà khâu “thiết kế chi tiết” đòi hỏi ít thời gian, công sức và sự đầu tư

Thiết kế chi tiết

Với những sản phẩm mà việc thiết kế chi tiết (kiến trúc sản phẩm, kiểu dáng công nghiệp, thiết kế bền, cơ điện, vật liệu,…) kéo dài và tốn kém thì sự kết hợp 2 lần thử nghiệm sẽ mang đến nhiều rủi ro.
Với những sản phẩm kiểu này, nếu thăm dò hành vi mua của khách hàng sớm, chúng ta sẽ có thể điều chỉnh kịp thời theo thị hiếu khách hàng khi sản phẩm còn ở mức độ sơ lược (concept). Việc điều chỉnh này dĩ nhiên sẽ ít tốn kém và nhanh chóng hơn việc thiết kế lại sản phẩm sau khi đã được làm ở mức chi tiết. Đó là sự khác biệt cơ bản.

Quá trình thăm dò phản hồi từ khách hàng

Việc thăm dò phản hồi từ khách hàng có thể được tiến hành qua trình tự như sau:

Xác định mục đích thăm dò
Chọn đối tượng thăm dò
Chọn hình thức thăm dò
Dự báo doanh số

Xác định mục đích thăm dò

Việc “xác định mục đích thăm dò” chính là xác định xem nhóm thiết kế cần biết những thông tin gì sau khi thăm dò phản hồi từ khách hàng.

Mục đích

Một cách chung nhất, khi thăm dò, mục đích của nhóm thiết kế là trả lời được các câu hỏi như đã nêu bên trên về sự tối ưu của concept, về sự đúng đắn của việc xác định thị trường mục tiêu, về khả năng bán sản phẩm và cuối cùng, concept đã sẵn sàng để làm tiếp hay chưa.
Xác định rõ các mục tiêu này, nhóm thiết kế sẽ chọn được đúng đối tượng để thăm dò, đưa ra được các hình thức và câu hỏi thăm dò phù hợp nhằm thu được kết quả tốt nhất.

Chọn đối tượng thăm dò

Đối tượng thăm dò cần phải phản ánh đúng thị trường mục tiêu. Việc chọn đúng đối tượng để thăm dò là điều kiện tiên quyết để kết quả thăm dò phản ánh đúng tác động của sản phẩm đến thị trường mục tiêu, và do đó, đưa ra được dự đoán chân thực về khả năng bán sản phẩm.

Ví dụ

Nếu bạn đang định sản xuất sản phẩm bàn để máy tính dành cho sinh viên ở ký túc xá thì bạn không thể đi thăm dò đối tượng là người đi làm sống ở chung cư cao cấp được

Thăm dò sai đối tượng

Nếu thăm dò sai đối tượng, không những kết quả thăm dò không có ý nghĩa mà nó còn tạo ra dự báo sai, có thể gây hậu quả khi phát hành sản phẩm.

Hình thức thăm dò

Chọn hình thức thăm dò

Việc thăm dò lần này, cũng như khảo sát Nhu cầu khách hàng đã xem xét ở chương 5, về bản chất là việc tương tác, lấy ý kiến từ khách hàng nên các phương pháp tiếp cận cũng có phần tương đồng. Nhóm thiết kế có thể sử dụng một vài hình thức sau để thăm dò:

Phỏng vấn trực tiếp

Đây là cách phổ biến và hiệu quả nhất. Nhóm có thể đến gặp khách hàng tại nhà, gặp trên phố hay nơi làm việc, xin phép phỏng vấn (chi tiết câu hỏi phỏng vấn xem phần bên dưới)

Ưu điểm

Hình thức này có ưu điểm là tiếp cận khách hàng trực diện, có thể mô tả concept rõ ràng nhất, có thể lấy thông tin ngay và độ tin cậy của phản hồi cao

Nhược điểm

Nhược điểm nhỏ của nó là việc khó bố trí thời gian với khách hàng.

Phỏng vấn qua điện thoại

Cũng với những câu hỏi tương tự như khi phỏng vấn trực tiếp những thay vì gặp mặt khách hàng, nhóm thiết kế sẽ gọi điện cho họ

Ưu điểm

Hình thức này có ưu điểm là có thể vượt qua trở ngại về địa lý

Nhược điểm

Rất khó để mô tả đầy đủ về concept để khách hàng hình dung
Phỏng vấn qua điện thoại gặp một số rào cản tâm lý có thể
ảnh hưởng đến chất lượng thăm dò.

Gửi thư qua bưu điện, email:

Với phương pháp này, nhóm thiết kế gửi kèm các files mô tả concept vào thư có nội dung xin ý kiến phải hồi. Có các biểu mẫu để khách hàng điền phản hồi.

Ưu điểm

Ưu điểm của hình thức này là có thể gửi đến nhiều người cùng lúc

Nhược điểm

Tỷ lệ phản hồi thấp, kết quả phản hồi đôi khi bị “nhiễu” và thiếu dữ liệu.

Dùng các mẫu web

Đây là cách khá hay và tiện lợi để thăm dò phản hồi từ khách hàng. Bằng cách này, nhóm thiết kế đưa ra một biểu mẫu phản hồi dạng website, gửi địa chỉ web cho khách hàng và khách hàng có thể thao tác đơn giản với vài cú nhấp chuột.

Ưu điểm

Các hệ thống web này có ưu điểm cơ bản là nhanh, không hạn chế địa lý và có thể tự động hóa việc tính toán kết quả phản hồi để chuyển thành dự báo doanh thu.

Nhược điểm

Khi triển khai thăm dò qua web, bạn cần phải kiểm soát rất tốt những người tham gia để chắc chắn rằng họ là khách hàng mục tiêu của sản phẩm. Google Docs và rất nhiều website dịch vụ có cung cấp các biểu mẫu miễn phí và các bạn có thể tự tạo cho mình một cách dễ dàng.

Trình tự tiến hành

Với tất cả các hình thức thăm dò trên, nội dung và trình tự tiến hành tương đối giống nhau, bao gồm: Xác định đúng đối tượng, Giới thiệu concept, Đưa ra mẫu câu hỏi thăm dò và Cảm ơn khách hàng.

Xác định đúng đối tượng thăm dò:

Như đã nói, việc này rất quan trọng với kết quả thăm dò. Với hình thức thăm dò trực tiếp, chúng ta có thể xác định khi chào hỏi gặp mặt. Với hình thức gián tiếp như gọi điện, gửi thư, email, web, chúng ta cần nắm chắc hồ sơ của những người sẽ tham gia chương trình thăm dò.

Giới thiệu concept

Sau khi xác định đúng đối tượng thăm dò, người thăm dò sẽ giới thiệu concept với khách hàng để khách hàng hiểu về concept nhằm đưa ra các phản hồi đúng nhất. Có nhiều cách để giới thiệu concept với khách hàng:

Miêu tả bằng văn bản, lời nói
Vẽ phác (sketch) kết hợp với giải thích
Bộ hình ảnh mô tả công dụng và các tình huống sử dụng sản phẩm để khách hàng hình dung
Quay video demo
Mô phỏng máy tính, đồ họa tương tác
Mô hình thật (vật lý)
Mẫu prototype (hoạt động được)

Đánh giá

Mỗi hình thức giới thiệu concept bên trên có ưu điểm và nhược điểm riêng, chúng ta có thể thảo luận sâu hơn về các ưu nhược điểm này trên topic support tại diễn đàn MES Lab.

Đưa ra mẫu câu hỏi thăm dò:

Sau khi giới thiệu concept với khách hàng và họ đã nắm được những thông tin cơ bản về concept, nhóm thiết kế có thể đưa ra mẫu câu hỏi để khách hàng trả lời. Phần đầu của mẫu thăm dò là các câu hỏi về việc khách hàng có thích sản phẩm không, có phản hồi, gợi ý, đề xuất thay đổi gì không,…như sau:

Bạn có thích sản phẩm này không?
Bạn chưa hài lòng điều gì ở sản phẩm này?
Bạn có gợi ý gì cho việc cải tiến sản phẩm không?
Theo bạn, sản phẩm nên bỏ đi tính năng nào?

Phần sau của mẫu thăm dò

Phần sau đó của mẫu thăm dò sẽ là câu hỏi quan trọng nhất về hành vi mua, như sau: “Nếu chúng tôi đưa sản phẩm này ra thị trường vào thời gian tới, bạn có định mua không?” Câu trả lời sẽ dành cho khách hàng chọn 1 trong 5 mức sau (hoặc 10, tùy thích)

Chắc chắn sẽ mua
Khả năng là sẽ mua đấy
Có thể mua, có thể không
Khả năng là không mua
Chắc chắn sẽ không mua

Cảm ơn khách hàng

Sau khi khách hàng điền đầy đủ câu trả lời, hãy cảm ơn khách hàng và nhận lại mẫu thăm dò để phân tích về sau.

Đo lường phản hồi

Về cơ bản, với những phản hồi bên trên của khách hàng chúng ta cần thêm một số thông tin để có thể ước lượng doanh số sau này. Những thông tin này bao gồm:

Số lượng tiêu thụ hàng năm của sản phẩm

Số lượng tiêu thụ hàng năm của sản phẩm (tất cả các sản phẩm tương tự đang bán) hay còn gọi là Quy mô thị trường. Các báo cáo thị trường từ các công ty nghiên cứu hoặc một số tổ chức chính phủ có thể cung cấp những số liệu như thế này. Ký hiệu là N

Ví dụ với dự án đèn LED

Chúng ta cần biết ở thị trường mục tiêu, có bao nhiêu chiếc đèn cùng phân khúc với chúng ta được tiêu thụ hàng năm. Tương tự như vậy, nếu bạn bán vở học sinh cho khu vực nào đó, con số này chính là số cuốn vở mà tất cả các học sinh ở đó mua trong 1 năm.

Mức độ “phủ sóng” sản phẩm

Mức độ “phủ sóng” sản phẩm của bạn trên các kênh bán hàng. Nó thể hiện khả năng “gặp” sản phẩm của bạn của khách hàng. Bạn “phủ sóng” càng nhiều, càng dày thì cơ hội bán càng cao. Ký hiệu là A.

Ví dụ với dự án đèn LED

Ví dụ với dự án đèn LED bạn triển khai ở một thị trấn nhỏ và trong thị trấn có 5 cửa hàng bán đèn chiếu sáng. Nếu bạn trưng bày sản phẩm của mình ở 2 cửa hàng thì độ phủ sóng của bạn là 40%

Xác suất mua của khách hàng (P)

Xác suất mua của khách hàng (P) là thông số tiếp theo bạn cần. Xác suất này có thể tính ra từ phản hồi khách hàng thu được.

Công thức kinh nghiệm

Công thức kinh nghiệm sau đây được dùng để ước lượng xác suất này:
P = 0.4 x [%A] + 0.2 x [%B]

Trong đó, %A là tỷ lệ số người chọn câu trả lời A (chắc chắn mua) và %B là tỷ lệ số người chọn câu trả lời B (khả năng sẽ mua). Trong topic support, chúng ta sẽ cùng thảo luận tại sao lại dùng công thức này.

Dự báo doanh số

Việc dự báo doanh số là cần thiết để doanh nghiệp kiểm tra khả năng bán, khả năng đạt được mục tiêu kinh doanh sản phẩm để từ đó đưa ra các quyết định về việc thay đổi thiết kế, chuyển hướng phân khúc, nếu cần. Trong trường hợp dự báo doanh số khả quan, doanh nghiệp sẽ có cơ sở để tiếp tục đẩy nhanh dự án.

Công thức tính

Thông thường, doanh số bán hàng (Q) dự kiến được tính bằng công thức đơn giản sau:

Q = N x A x P

Ví dụ minh họa

Ví dụ minh họa cho công thức trên như sau: Giả sử với dự án đèn LED, nhóm thiết kế ước lượng được tại nơi định bán, mức tiêu thụ tổng các loại đèn chiếu sáng (tương tự) là N = 10,000 cái/năm; toàn bộ khu vực có 10 cửa hàng và doanh nghiệp có thể đàm phán để sản phẩm xuất hiện ở 6 cửa hàng, A = 0.6; khi thăm dò phản hồi từ khách hàng, 30% số người nói sẽ mua, 20% nói có khả năng mua, P = 0.4 x 0.3 + 0.2 x 0.2 = 0.16. Dự báo doanh số như sau: Q = 10,000 x 0.6 x 0.16 = 960 (chiếc)

Nâng cao doanh số

Nhìn vào công thức dự báo doanh số, chúng ta cũng thấy được các các để nâng cao doanh số, như sau:

Nâng cao N

Để nâng cao N, cách có thể áp dụng là tăng cường quảng bá, kích cầu, mở rộng số lượng người quan tâm đến các giải pháp liên quan đến sản phẩm của chúng ta. Ngoài ra, việc mở rộng phạm vi bán, khai phá thị trường mới cũng làm tăng N dẫn đến tăng doanh số

Nâng cao A

A là độ phủ sóng của sản phẩm trên thị trường mục tiêu. Để tăng A, chúng ta cần có mặt ở nhiều cửa hàng nhất có thể, tổ chức thêm các kênh phân phối mới (shop mới, bán trên web,…) và tăng cường phủ sóng hình ảnh, thương hiệu trên các kênh truyền thông.

Nâng cao P

P liên quan đến mức độ yêu thích của khách hàng dành cho sản phẩm. Để nâng cao P, cách thiết thực nhất là cải tiến sản phẩm theo những đề xuất của khách hàng, thêm các tính năng được mong đợi, giảm giá thành, khuyến mại,…

Yếu tố ảnh hưởng

Cũng có nhiều trường hợp, kết quả dự báo sai khác so với doanh số thực. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc này. Có thể kể đến như sau:

Hiệu ứng truyền miệng

Khách hàng dùng sản phẩm xong rỉ tai nhau, có thể lan truyền thành sóng và ảnh hưởng đến tâm lý khách hàng và kết quả dự báo (tích cực và tiêu cực)

Sự chính xác khi mô tả concept với khách hàng

Sự chính xác khi mô tả concept với khách hàng lúc thăm dò: Nếu mô tả concept không chân thực, sản phẩm ra thị trường khác với concept đã mô tả, kết quả dự báo doanh số sẽ bị sai lệch.

Giá cả

Nếu khi ra thị trường, mức giá sản phẩm khác với kỳ vọng của khách hàng khi thăm dò, kết quả dự báo sẽ bị sai lệch.

Mức độ quảng bá

Quảng bá tốt sẽ làm doanh số bán thực tế cao hơn dự báo và ngược lại.

Tình hình cạnh tranh thay đổi

Nếu có đối thủ khác tung ra sản phẩm quá xuất sắc cùng lúc với chúng ta hoặc đầu tư nhảy vọt cho quảng bá, doanh số thực tế có thể giảm. Nếu sản phẩm của đối thủ đột ngột giảm sức hút hay mức độ phủ sóng, doanh số thực tế có thể tăng

Sau khi thăm dò

Sau khi thăm dò phản hồi từ khách hàng và dự báo doanh số như kỳ vọng của doanh nghiệp đặt ra cho sản phẩm, nhóm thiết kế sẽ nhận được quyết định concept sẽ được phát triển tiếp, ở mức độ chi tiết. Các kỹ thuật để làm thiết kế chi tiết và các vấn đề liên quan đến giai đoạn sau của quá trình phát triển sản phẩm sẽ được trình bày ở tập 2.

Mẫu thực hành: Thăm dò phản hồi khách hàng

Mẫu thực hành: thăm dò phản hồi khách hàng

Xác định mục đích thăm dò:

Hãy ghi ra đây mục đích tiến hành thăm dò của bạn gì.

Chọn đối tượng & hình thức thăm dò

Hãy ghi ra đây đối tượng thăm dò của bạn là ai, và các mô tả về họ. Việc này nhằm giúp bạn xác định đúng đối tượng (thăm dò đúng chỗ). Hãy ghi rõ hình thức thăm dò bạn sẽ chọn.

Giới thiệu concept:

Bạn chọn cách nào để giới thiệu concept với khách hàng? Hãy ghi ra đây những nội dung mà bạn sẽ đưa cho khách hàng xem để họ hiểu về concept của bạn.

Câu hỏi thăm dò

Hãy ghi ra các câu hỏi thăm dò dành cho sản phẩm của bạn.

Đo lường phản hồi và dự báo doanh số:

Hãy tính các thông số và dự báo doanh số

Tổng kết sách

Các bạn thân mến,

Như vậy, các bạn đã đọc xong nội dung tập 1 của cuốn sách “Thiết kế và Phát triển Sản phẩm”. Có thể nhận thấy rằng, tập 1 chú trọng vào Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm với các hoạt động diễn ra mang tính tương đối tuần tự. Tập 2 của cuốn sách này sẽ tập trung vào khía cạnh khác: các kỹ thuật dùng trong các bước chúng ta đã đi qua. Có thể kể đến như:

Kiến trúc Sản phẩm

Dùng để phân sản phẩm thành các mô đun, cần dùng khi tạo concept và thiết kế chi tiết

Thiết kế Công nghiệp

Thiết kế liên quan đến kiểu dáng, thẩm mỹ, công năng sản phẩm.

Thiết kế cho chế tạo

Thiết kế để tối ưu cho chế tạo, giảm chi phí chế tạo, lắp ráp và bảo trì sản phẩm

Thiết kế cho môi trường

Thiết kế đảm bảo thân thiện môi trường và đáp ứng các yêu cầu về luật môi trường

Tạo mẫu nhanh

Các kỹ thuật tạo mẫu nhanh, in 3D để làm mẫu sản phẩm

Nhiều chủ đề khác

Sở hữu trí tuệ, đăng ký bản quyền, quản lý dự án, hạch toán kinh tế sản phẩm, thiết kế bền vững,…và nhiều chủ đề chuyên sâu khác. Mời các bạn đón đọc

Chương 9: Kiến trúc sản phẩm

Các bộ phận của sản phẩm đảm nhận những chức năng gì?

Articles

Kiến trúc sản phẩm

Kiến trúc sản phẩm là vấn đề xuất hiện ở nhiều khâu trong quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm. Những khâu có yếu tố Kiến trúc sản phẩm nhiều nhất phải kể đến là:

Thiết kế ở cấp độ hệ thống
Tạo mẫu concept sản phẩm
Lập kế hoạch sản phẩm

Nhận xét

Trong các khâu trên, Thiết kế ở cấp độ hệ thống là khâu có liên quan nhiều nhất đến Kiến trúc sản phẩm, vì ở khâu này, nhóm thiết kế phân rã concept thành từng cụm chi tiết (mô đun) riêng biệt và xác định tính năng mà mỗi cụm chi tiết đảm nhận.

Kiến trúc sản phẩm là gì?

Kiến trúc sản phẩm chính là sơ đồ mô tả việc chức năng nào được gán cho block nào của sản phẩm. Nói cách khác, Kiến trúc sản phẩm cho chúng ta biết mối quan hệ giữa các bộ phận vật lý và các chức năng của sản phẩm.
Kiến trúc sản phẩm là cốt lõi của khâu Thiết kế ở cấp độ hệ thống

Mỗi sản phẩm bất kỳ đều được cấu thành từ hai thành tố chính:

Phần “vật lý” là những chi tiết, cụm chi tiết,…sờ được, nắm được, nhìn thấy được
Phần “phi vật lý” hay các “chức năng”, là các hoạt động, các chuyển biến bên trong sản phẩm mà chúng ta không thể “nhìn” hay “sờ” thấy.

Thông thường, sản phẩm hiện đại được phân thành từng block (khối, mô đun) khác nhau.

Ví dụ

Hình 9.1 dưới đây cho thấy ví dụ về Kiến trúc của bộ phận chiếu sáng trong hệ thống đèn LED (xem mô tả sản phẩm đèn LED ở Tập 1).

Mô tả

Trong hình 9.1, Kiến trúc sản phẩm mô tả mối quan hệ của các bộ phận vật lý và các chức năng sản phẩm như sau (xem bảng 9.1):
Việc xác định Kiến trúc sản phẩm đồng nghĩa với việc gán các chức năng cụ thể cho những bộ phận vật lý cụ thể làm cơ sở cho việc chi tiết hóa thiết kế cũng như xác định rõ những phần việc cần làm tiếp theo.

Các kiểu Kiến trúc sản phẩm cơ bản

Về cơ bản, chúng ta có 2 loại Kiến trúc sản phẩm:

Kiến trúc mô đun (Modular)
Kiến trúc tích hợp

Trong kiến trúc mô đun

Hiểu một cách sơ bộ, trong kiến trúc mô đun, các block vật lý được phân chia chức năng rõ ràng, mỗi block đảm nhận một chức năng nhất định, không chồng chéo.

Trong kiến trúc tích hợp

Các chức năng có thể chồng chéo, đan xen giữa các block: Mỗi block có thể tham gia đảm nhận ở nhiều chức năng khác nhau và mỗi chức năng có thể được đảm nhận bởi nhiều block.

Ví dụ

Hình 9.2 và 9.3 minh họa rõ hơn về Kiến trúc mô đun và Kiến trúc tích hợp. Trong thực tế, các sản phẩm thường sử dụng Kiến trúc Hỗn hợp (hình 9.4) trong đó có một phần sử dụng kiến trúc mô đun (mỗi block đảm nhận một chức năng riêng) và một phần khác sử dụng kiến trúc tích hợp.

Ví dụ về Kiến trúc mô đun

Có thể đưa ra về Kiến trúc mô đun là một ngôi nhà (sản phẩm) đủ rộng mà ở đó, mỗi phòng thực hiện một chức năng riêng biệt (hình 9.5): phòng khách, phòng bếp, gara, phòng ngủ, phòng trưng bày...Dễ dàng thấy được là kiểu Kiến trúc mô đun này mang lại sự thoải mái, tiện dụng, sự độc lập giữa các mô đun rất cao dẫn đến việc một mô đun bị hỏng thì các mô đun khác sẽ không (hoặc ít) bị ảnh hưởng.

Nhược điểm

Nhược điểm cơ bản của kiểu Kiến trúc mô đun là không giúp tiết kiệm không gian. Với những sản phẩm đòi hỏi khắt khe về tiết kiệm không gian như điện thoại di động, máy tính xách tay…thì kiến trúc mô đun không phải là lựa chọn tốt

Ví dụ về Kiến trúc tích hợp

Lấy một ví dụ tương tự với sản phẩm nhà ở, Kiến trúc tích hợp có thể thấy ở những căn hộ nhỏ, hẹp mà ở đó, vì yêu cầu tận dụng tối đa không gian, các block (các khoảng không gian) được chia sẻ để đáp ứng nhiều chức năng nhất có thể (xem hình 9.6).

Ưu điểm

Ưu điểm cơ bản của Kiến trúc tích hợp là sự tiết kiệm về không gian, vật tư..

Nhược điểm

Nhược điểm cơ bản là sự phụ thuộc giữa các block dẫn đến việc nếu một block gặp vấn đề thì các block khác sẽ bị ảnh hưởng và cả sản phẩm có thể không hoạt động được. Ngoài ra, cơ chế hoạt động bên trong sản phẩm dùng Kiến trúc tích hợp tương đối phức tạp và khó xác định hơn Kiến trúc mô đun

Nhận xét

Hình 9.7 nêu thêm ví dụ về Kiến trúc tích hợp ở mức độ cao với sản phẩm máy tính để bàn “tất cả trong một” (All in One PC). Phần thùng máy chứa các bo mạch, vi xử lý…được ghép với bộ phận màn hình để tiết giảm không gian, cho phép tạo ra các mẫu máy đẹp, gọn hơn.

Đánh giá

Chúng ta có thể so sánh sự khác biệt về mặt thẩm mỹ và khả năng tiết kiệm không gian mà mẫu máy dùng Kiến trúc tích hợp trên mang lại với những máy tính để bàn dùng kiến trúc mô đun kiểu cũ (mức độ tích hợp thấp hơn) qua hình 9.8 bên trên. Như trên đã nêu, mỗi kiểu Kiến trúc mô đun và tích hợp có các ưu nhược điểm khác nhau, và do đó, được sử dụng trong các hoàn cảnh khác nhau. Bảng 9.2 tổng kết sự so sánh ưu nhược điểm và ứng dụng của mỗi kiểu Kiến trúc này.

Mô đun hóa sản phẩm

Trong bối cảnh sản xuất hàng loạt hiện nay, các sản phẩm thường có Kiến trúc hỗn hợp, trong đó, một số phần sản phẩm có Kiến trúc tích hợp, một số phần khác thì được tổ chức theo Kiến trúc mô đun.

Ví dụ

Ví dụ ngay như trong chiếc máy tính xách tay, những bộ phận “tiêu chuẩn” như pin hay RAM có thể được coi như các Kiến trúc mô đun, có thể lắp lẫn ở nhiều máy thuộc cùng một dòng sản phẩm, trong khi các bộ phận khác như khối hiển thị (màn hình) lại được tích hợp vào cùng thân máy theo cơ chế tương đối phức tạp (hơn là tháo lắp pin, RAM).

Sử dụng Kiến trúc hỗn hợp

Việc sử dụng Kiến trúc hỗn hợp mang lại nhiều lợi ích, phát huy được các ưu điểm của từng kiểu Kiến trúc và giảm thiểu được rủi ro do các nhược điểm mang lại. Với Kiến trúc hỗn hợp, sản phẩm có thể được sản xuất hàng loạt dễ dàng hơn, rẻ hơn do tận dụng được các linh kiện sẵn có hoặc dùng chung, dễ bảo trì và sửa chữa hơn (nhờ Kiến trúc mô đun) đồng thời phát huy tối đa hiệu năng, tăng tính thẩm mỹ và tiết kiệm không gian (nhờ Kiến trúc tích hợp).

Nâng cao năng suất

Gần đây, để nâng cao năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nhiều công ty thiết kế sản phẩm dưới dạng các mô đun lớn. Trong mỗi mô đun có thể có nhiều mô đun nhỏ hoặc cụm tích hợp. Các mô đun lớn này liên kết và tương tác với nhau qua các “giao diện” (interface) và đảm bảo hoạt động của sản phẩm. Minh họa ở hình 9.9 cho ta hình dung về cấu trúc của sản phẩm như trên.

Nhận xét

Trong hình 9.9, khung lớn bên ngoài thể hiện sản phẩm, các ô chữ nhật thể hiện các mô đun lớn, các ô vuông nhỏ thể hiện các mô đun nhỏ (mô đun cơ sở) và vòng tròn thể hiện các cụm tích hợp. Từ hình 9.9 có thể thấy, vấn đề mấu chốt trong việc xây dựng Kiến trúc sản phẩm có thể được quy về việc xác định các mô đun lớn (chính) của sản phẩm và tiếp đó là các mô đun/khối tích hợp nhỏ hơn bên trong.

Mô đun hóa.

Việc phân chia sản phẩm thành các cụm mô đun lớn này và chia mô đun lớn thành các khối nhỏ hơn được gọi là mô đun hóa.

Ý nghĩa của mô đun hóa

Mô đun hóa đặc biệt có ý nghĩa trong sản xuất hiện đại. Ngoài vấn đề liên quan đến bản thân thiết kế của sản phẩm, mô đun hóa còn giúp cho việc thuê gia công ngoài (outsource) trở nên dễ dàng, giúp đẩy nhanh sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. Ngoài ra, mô đun hóa giúp cho việc tùy biến sản phẩm theo sở thích khách hàng trở nên dễ dàng hơn.

Ví dụ

Một ví dụ về lợi ích của mô đun hóa có thể thấy thông qua cuộc cách mạng về lắp ráp máy tính để bàn vào những năm 1990. Trước thời gian đó, khách hàng muốn mua máy tính để bàn thường mua theo cấu hình có sẵn của công ty chào bán. Điều này rất bất tiện và lãng phí.

Đánh giá

Bất tiện ở chỗ, có những tính năng khách hàng cần mà sản phẩm lại không có. Lãng phí ở chỗ, có những chức năng khách hàng hoàn toàn không cần mà vẫn phải bỏ tiền mua. Việc mô đun hóa giúp các công ty máy tính, đi đầu là DELL, đưa ra khái niệm “máy tính tự dựng” hay.
Với cách tiếp cận mới này, khách hàng khi mua máy tính sẽ tự chọn các bộ phận cần thiết cho nhu cầu của mình và bỏ đi những phần không cần thiết. Nó giúp công ty thỏa mãn khách hàng tốt hơn thông qua việc đáp ứng nhu cầu và tiết kiệm chi phí mua sắm.
Hiện nay, xu hướng “máy tính tự dựng” hay “tự chọn cấu hình” sản phẩm đã lan từ ngành sản xuất máy tính sang sản xuất ô tô, đồ gia dụng, quần áo, giày dép…

Các kiểu liên kết mô đun cơ bản

Như trên đã thấy, việc mô đun hóa hết sức quan trọng và có tác dụng to lớn đối với sản phẩm. Một trong những vấn đề cần giải quyết khi mô đun hóa sản phẩm là việc các mô đun sẽ liên kết với nhau như thế nào. Trong ngành Thiết kế sản phẩm, người ta chia ra 3 kiểu liên kết cơ bản của các mô đun, bao gồm: Liên kết slot (khe), Liên kết bus và Liên kết sectional (bề mặt).

Liên kết slot

Liên kết slot là liên kết mà trong đó, mỗi block/mô đun liên kết với “nền” theo các “giao diện” khác nhau (hình 9.10).

Nhận xét

Trong hình 9.10, khối lớn sẫm màu thể hiện “nền”, hình tam giác, hình vuông và hình tròn thể hiện các mô đun khác nhau. Những mô đun này liên kết với nền theo các slot (khe) khác nhau. Các khe này được gọi là “giao diện” giữa các mô đun. Với sản phẩm điện tử, slot thường được gọi là các khe cắm, giắc cắm….ví dụ như hình 9.11.

Với liên kết slot, các mô đun không thể hoán đổi slot cho nhau.

Liên kết bus

Với liên kết này, các mô đun khác nhau liên kết với khối nền thông qua các giao diện giống nhau (gọi là các giao diện “chuẩn”). Minh họa nguyên lý của liên kết bus có ở hình 9.12. Trong liên kết bus, các mô đun có thể hoán đổi vị trí cho nhau.

Ví dụ

Ví dụ về liên kết bus có thể thấy trong thực tế là các cổng USB (Universal Serial Bus). Các chỗ cắm USB chính là các giao diện giữa khối nền (máy tính, USB Hub,…) và các mô đun (USB, chuột, bàn phím….như hình 9.13. Các ổ cắm điện dài cũng có thể minh họa rõ nét về liên kết bus

Liên kết sectional

Đây là kiểu liên kết mà trong đó, các mô đun kết nối với nhau trực tiếp, không cần thông qua bus chung hay khối nền. Các giao diện cũng là giao diện chuẩn. Hình 9.14 minh họa nguyên lý của liên kết sectional.

Ưu điểm

Ưu điểm dễ nhận thấy của liên kết sectional là khả năng tiết kiệm không gian khi không cần phải dùng đến khối nền/bus chung.

Ví dụ minh họa

Ví dụ minh họa cho liên kết sectional xin xem ở hình 9.15. Liên kết sectional được dùng rất nhiều trong sản phẩm nhà ở, nội thất… Các ví dụ khác về các Kiến trúc và kiểu liên kết khác nhau các bạn đọc có thể tham khảo trên các topic support tại diễn đàn.

Các vấn đề liên quan đến Kiến trúc sản phẩm

Việc xác định Kiến trúc sản phẩm liên quan mật thiết đến nhiều vấn đề khi sản xuất cũng như sử dụng sản phẩm. Những vấn đề liên quan nhiều nhất đến Kiến trúc sản phẩm bao gồm:

Thay đổi sản phẩm
Đa dạng hóa sản phẩm
Tiêu chuẩn hóa
Hiệu năng sản phẩm
Chi phí sản xuất
Quản lý dự án
Kỹ thuật hệ thống.

Thay đổi sản phẩm (Product change)

“Thay đổi” ở đây dùng để chỉ những sự cải tiến, nâng cấp, sửa chữa...đối với sản phẩm trong quá trình sử dụng. Khi thiết kế, Kiến trúc sản phẩm cần xây dựng theo hướng hỗ trợ tối đa cho những thay đổi này. Những thay đổi này bao gồm:

Thay thế (thay lốp xe, thay pin máy tính)
Nâng cấp (nâng cấp RAM, HDD)
Thêm phụ kiện (thẻ nhớ)
Chuyển đổi môi trường sử dụng (nhiệt đới hóa và đổi điện áp thành 220V khi sản phẩm nhập từ Nhật Bản vào Việt Nam)
Tiêu hao (mực máy in), sử dụng linh hoạt (ống kính máy ảnh, đèn flash gắn ngoài)...

Đa dạng hóa sản phẩm

Kiến trúc sản phẩm cũng có thể góp phần đa dạng hóa sản phẩm. Bằng cách thay đổi một số mô đun nhất định trong khi giữ nguyên hầu hết các mô đun khác, các công ty có thể ngay lập tức đa dạng hóa sản phẩm của mình mà không cần tốn nhiều thời gian thiết kế lại sản phẩm mới.

Ví dụ

Ví dụ cho việc đa dạng hóa sản phẩm nhờ thay đổi nhỏ trong Kiến trúc sản phẩm có thể kể đến các đồng hồ đeo tay của Swatch với nhiều màu sắc khác nhau (thay mô đun vỏ, mặt hiển thị và dây đồng hồ khác như hình 9.17) và các hãng ô tô sử dụng chung hệ thống khung xe cho nhiều mẫu xe, chỉ thay đổi thiết kế phần vỏ xe.

Nhận xét

Để có nhiều mã khác nhau, nhà sản xuất tiến hành tùy biến sản phẩm theo nhu cầu của từng nhóm khách hàng khác nhau. Việc tùy biến này có thể làm ngay ở nhà máy sản xuất (làm sớm) hoặc làm tại nơi bán (làm muộn). Việc làm sớm hay muộn kéo theo nhiều hệ quả về mặt kinh tế khác nhau.

Nếu tùy biến sớm

Doanh nghiệp sẽ tiết giảm được chi phí sản xuất nhưng tăng nguy cơ tồn kho.

Nếu tùy biến muộn

Chi phí có thể bị đẩy lên cao nhưng rủi ro tồn kho ít hơn và thỏa mãn khách hàng tốt hơn. Tùy vào điều kiện cụ thể mà nhà sản xuất sản phẩm sẽ chọn chiến lược tùy biến sớm hay tùy biến muộn.

Kiến trúc sản phẩm

Kiến trúc sản phẩm chính là mấu chốt của việc hỗ trợ khả năng tùy biến sản phẩm này. Vấn đề này tương đối phức tạp vì liên quan đến các kiến thức về chuỗi cung ứng, các bạn quan tâm muốn tìm hiểu sâu hơn có thể đặt câu hỏi trên phần support tại diễn đàn.

Tiêu chuẩn hóa

Kiến trúc sản phẩm liên quan mật thiết đến vấn đề Tiêu chuẩn hóa. Khi Kiến trúc sản phẩm bao gồm nhiều cụm mô đun tiêu chuẩn, việc chia sẻ (dùng chung) những cụm mô đun tiêu chuẩn này giữa các sản phẩm khác nhau sẽ dễ dàng hơn và vì thế, doanh nghiệp sẽ có cơ hội giảm chi phí sản xuất thông qua việc giảm đơn giá mô đun (vì số lượng lớn). Ngoài ra, việc chuẩn hóa các mô đun cũng giúp cho việc thuê gia công ngoài trở nên đơn giản và nhanh chóng hơn.

Ví dụ

Ví dụ về tiêu chuẩn hóa có thể thấy thông qua việc sử dụng các thẻ nhớ mở rộng micro SD cho mô đun “lưu trữ ngoài” trên phần lớn các loại điện thoại hiện nay.

Hiệu năng

Kiến trúc sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu năng sản phẩm. Như đã nêu ở phần Kiến trúc tích hợp, việc bố trí hợp lý các block giúp khai thác tối đa khả năng của block cũng như sử dụng năng lượng hợp lý hơn. Những yếu tố này giúp tăng hiệu năng của sản phẩm.

Ví dụ

Ví dụ như kiến trúc của bếp Double Warm (nhóm thiết kế của Huang Yichen) cho phép block “vỏ bếp” đảm nhận đồng thời chức năng nâng đỡ và chức năng chứa nước. Bếp có thể vừa đun nấu thông thường, vừa cung cấp nước nóng (hình 9.18).

Chi phí sản xuất

Kiến trúc sản phẩm có tác động lớn đến chi phí sản xuất. Kiến trúc sản phẩm hợp lý giúp tích hợp các part (chi tiết, bộ phận), tiêu chuẩn hóa part và giảm thiểu số lượng part. Việc này dẫn đến giảm chi phí sản xuất. Chi tiết về vấn đề này có thể xem ở “Chương 11: Thiết kế cho Chế tạo”.

Quản lý dự án và Kỹ thuật hệ thống

Kiến trúc sản phẩm có liên quan đến công tác Quản lý dự án và các vấn đề về Kỹ thuật hệ thống.

Về mặt quản lý dự án

Việc phân rã sản phẩm thành các block giúp đội ngũ thiết kế có thể phân chia công việc dễ dàng, minh bạch và qua đó, kiểm soát tiến độ dự án tốt hơn.

Về mặt Kỹ thuật hệ thống

Kiến trúc sản phẩm giúp xác định các tương tác giữa các block hay các cụm mô đun trong sản phẩm để thử nghiệm, kiểm định, chỉnh sửa thiết kế sản phẩm.

Xác lập kiến trúc sản phẩm như thế nào?

Mở đầu

Ở trên, chúng ta đã xem xét khái niệm, phân loại và tầm quan trọng của Kiến trúc sản phẩm. Ở phần này, chúng ta sẽ cùng xem xét quá trình xác lập Kiến trúc sản phẩm diễn ra như thế nào.

Các bước xác lập Kiến trúc sản phẩm

Theo Ulrich và Eppinger, về cơ bản, quá trình xác lập Kiến trúc sản phẩm diễn ra theo các bước sau: Tạo sơ đồ hệ thống, Nhóm chức năng, Layout hình học, và Xác định tương tác. Chúng ta sẽ lần lượt xem xét các bước này.

Tạo sơ đồ hệ thống

Ở bước này, các nhà thiết kế cần liệt kê ra tất cả những chức năng có thể có của sản phẩm. Có một cách khá hay để làm việc này: chuẩn bị một tấm bảng trắng và các mảnh giấy Post – It, ghi tên các chi tiết lên giấy, mỗi chi tiết một mảnh, và dán các mảnh giấy lên bảng (hình 9.19).

Nhóm chức năng

Sau khi liệt kê tất cả các chức năng, các nhà thiết kế cần nhóm các chức năng có thể nhóm lại với nhau để tạo thành các khối chức năng. Tùy theo Kiến trúc dự kiến mà mỗi block có thể đảm nhận một chức năng riêng biệt hoặc tham gia đảm nhận nhiều chức năng khác nhau.
Việc nhóm các chức năng có thể thực hiện dễ dàng bằng cách dán lại các mảnh giấy trên bảng sao cho các chức năng cần nhóm nằm cạnh nhau.
Sau khi nhóm, các nhà thiết kế có thể khoanh từng nhóm lại và ghi tên chức năng tổng thể của nhóm (hình 9.20, 9.21).

Lưu ý khi thực hiện “nhóm chức năng”

Đầu tiên là yếu tố “hình học”: các chức năng được nhóm cần phải được đảm nhận bởi các chi tiết tương thích về mặt hình học với nhau để có thể xếp sát nhau trong sản phẩm. Các chi tiết đặt cùng nhau phải có sự chia sẻ về mặt chức năng nhất định.
Nhà thiết kế cũng cần lưu ý xem sau khi nhóm, block đảm nhận cụm chức năng đó có thể chuẩn hóa được và có thể đặt thuê làm ngoài với chi phí thấp hay không.
Một yếu tố khác cần lưu tâm là khi nhóm, các block tạo thành càng giống những block đã có ở các sản phẩm trước đây càng tốt. Việc này giúp doanh nghiệp có thể tái sử dụng các thiết kế và dây chuyền cũ, tiết giảm chi phí (tất nhiên, cần xét đến khía cạnh đổi mới công nghệ).

Yếu tố ảnh hưởng tới nhóm chức năng

Ngoài ra, việc nhóm chức năng cần hỗ trợ tối đa cho các yếu tố như: Thay đổi sản phẩm, Đa dạng hóa, Tiêu chuẩn hóa,…như đã nêu ở phần trước.

Layout hình học

Bước tiếp theo, dựa trên kết quả nhóm chi tiết bên trên và dựa trên hiểu biết của bản thân các nhà thiết kế về hình dáng, cấu tạo và nguyên lý hoạt động của sản phẩm, nhóm thiết kế tiến hành dựng layout hình học của sản phẩm.

Layout hình học

Layout hình học thực chất là bản vẽ phác thảo các khối chức năng của sản phẩm trong đó chỉ rõ khối nào nằm ở đâu, tiếp giáp những khối nào để thuận tiện nhất cho hoạt động của sản phẩm. Có thể vẽ bằng bút trên bảng, trên giấy hoặc dựng bằng vật liệu dễ cắt như xốp, carton… (hình 9.22).

Xác định tương tác

Sau khi có layout hình học, nhóm thiết kế tiến hành xác định các tương tác có thể có giữa các nhóm chi tiết (hay các mô đun) sản phẩm. Việc xác định các tương tác này cần được tiến hành trên cơ sở các hiểu biết về cơ, lý, hóa… của nhóm thiết kế. Ngoài việc quan sát và tính toán đơn giản, có thể sử dụng các công cụ mô phỏng máy tính vào việc này. Việc xác định các tương tác giúp làm rõ cơ chế hoạt động của sản phẩm cũng như những sự cố có thể phát sinh nhằm kịp thời sửa đổi, phòng ngừa (hình 9.23).

Ghi chú

Một số ví dụ khác về quá trình xác định Kiến trúc sản phẩm, các bạn có thể xem ở topic support tại diễn đàn.

Tổng kết

Trong bài học này, chúng ta đã xem xét khái niệm Kiến trúc sản phẩm, các kiểu Kiến trúc cơ bản, các yếu tố liên quan đến Kiến trúc sản phẩm và tìm hiểu quá trình xác lập Kiến trúc sản phẩm đối với một sản phẩm bất kỳ. Ở chương sau, chúng ta sẽ tìm hiểu về Thiết kế Công nghiệp (Industrial Design) và các nội dung có liên quan.

Chương 10: Thiết kế công nghiệp

Thiết kế kiểu dáng, thẩm mỹ và ergonomics sản phẩm

Articles

Thiết kế công nghiệp

Ở Việt Nam, Thiết kế công nghiệp thường được hiểu như là Thiết kế kiểu dáng. Trong chương này, chúng ta sẽ lần lượt điểm qua khái niệm về Thiết kế công nghiệp và vai trò của nó đối với công tác Thiết kế và phát triển sản phẩm. Chúng ta cũng sẽ xem xét quá trình thực hiện và cách đánh giá chất lượng của Thiết kế công nghiệp. Một số ví dụ về các dự án Thiết kế công nghiệp được đưa ra ở phần cuối chương

Thiết kế công nghiệp là gì?

Có nhiều định nghĩa về Thiết kế công nghiệp, trong đó, định nghĩa của Hiệp hội Thiết kế công nghiệp Hoa Kỳ được phát biểu như sau:

Thiết kế công nghiệp

Thiết kế công nghiệp là chuyên môn được dùng để tạo ra và phát triển các concept cũng như thông số sản phẩm nhằm mục đích tối ưu hóa các tính năng, giá trị và hình dáng sản phẩm cũng như hệ thống nhằm phục vụ lợi ích của cả người dùng lẫn nhà sản xuất.

Nhận xét

Với định nghĩa trên, chúng ta có thể thấy được rằng Thiết kế công nghiệp liên quan rất mật thiết đến việc tạo dựng concept sản phẩm cũng như chi phối việc lựa chọn các thông số sản phẩm.

Mục tiêu

Mục tiêu mà Thiết kế công nghiệp nhắm đến chính là sự tối ưu các tính năng, giá trị và hình dáng của sản phẩm cũng như của cả hệ thống (bao gồm sản phẩm và các yếu tố liên quan). Việc tối ưu hóa này cần phải mang lại lợi ích cho cả người dùng sản phẩm lẫn nhà sản xuất.

Mục tiêu của Thiết kế Công nghiệp

Ulrich và Eppinger đưa ra 5 mục tiêu quan trọng nhất của Thiết kế công nghiệp, bao gồm: Sự tiện dụng (hữu ích), Tính thẩm mỹ, Khả năng bảo trì, Khả năng giảm chi phí, Khả năng giao tiếp – tương tác. Mục tiêu lớn thứ 6 là An toàn cho người sử dụng.

Sự tiện dụng

Có thể thấy ngay, yếu tố “tiện dụng” hay “hữu ích” gắn liền với tính năng của sản phẩm. Thiết kế công nghiệp cần phải được tiến hành sao cho sản phẩm làm ra có tính năng như mong muốn, tận dụng tối đa giá trị sản phẩm, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, không bỏ sót những tính năng người dùng cần và không có những tính năng thừa (người dùng không cần đến).

Nhận xét

Hình 10.1 mô tả một sản phẩm của Nhật Bản mà tính năng của nó chỉ là làm mát (và làm nóng) một quả dưa hấu. Khó có thể hình dung được nhiều về sự hữu ích/tiện dụng mà nó mang lại.

Tính thẩm mỹ

Tính thẩm mỹ liên quan đến vẻ ngoài của sản phẩm, là một trong những yếu tố giúp sản phẩm thu hút người mua, người dùng. Tính thẩm mỹ của thiết kế thể hiện ở “vẻ đẹp” cũng như những cảm xúc mà người dùng có được khi nhìn, cầm, dùng sản phẩm (hình 10.2).

Khả năng bảo trì

Khả năng bảo trì liên quan đến giai đoạn sử dụng sản phẩm. Thiết kế công nghiệp cần phải tính đến khả năng người dùng (kể cả người dùng không có chuyên môn) sử dụng sản phẩm và cần sửa chữa, bảo trì. Thiết kế phải làm cho việc bảo trì đơn giản nhất có thể (hình 10.3).

Khả năng giảm chi phí

Thiết kế công nghiệp cần hỗ trợ cho việc giảm chi phí sản xuất sản phẩm. Việc giảm chi phí này có thể đạt được nhờ Thiết kế công nghiệp thông qua sự hợp lý hóa hình dáng sản phẩm để tiết kiệm vật liệu và chi phí gia công. Hình 10.4 mô tả mẫu thiết kế bộ dao cắt có tên “Maple Set” của Murchison và Thakar chỉ dùng kim loại ở phần lưỡi. Việc này giúp giảm chi phí gia công, vật liệu và tạo điểm nhấn gây chú ý cho sản phẩm (ở phần lưỡi).

Nhận xét

Nhiều ví dụ như trên và các kinh nghiệm thực hành được tổng kết trong nội dung “Design Engineering”. Các bạn có thể tham khảo thêm trên MES Lab. hoặc các nguồn khác.

Khả năng giao tiếp – tương tác

Khả năng “giao tiếp” hay “tương tác” của sản phẩm thể hiện ở việc sản phẩm tác động như thế nào với người dùng và ngược lại. Thiết kế công nghiệp cần giúp cho việc sử dụng sản phẩm dễ dàng, trực quan và thuận tiện nhất có thể, hạn chế sai sót của người dùng, hỗ trợ người dùng tiết kiệm thời gian, công sức…khi dùng sản phẩm.

Nhận xét hình 10.5

Hình 10.5 mô tả “giao diện” người dùng của một chiếc điều khiển TV (TV remote control). Phần lớn các loại điều khiển TV hiện nay có nhiều nút bấm tương tự như vậy. Thử hỏi rằng khi chúng ta xem TV, những nút nào chúng ta cần dùng nhiều nhất? Âm lượng, Chuyển kênh, Tắt và Bật. Việc có quá nhiều nút cùng hiển thị kiến “giao diện” của chiếc điều khiển trở nên phức tạp, gây khó khăn và nhầm lẫn cho người dùng.

Nhận xét hình 10.6

Giao diện tốt hơn có lẽ nên gồm những nút bấm chủ yếu được đặt phía trên cùng, những nút nhỏ hơn được đặt ẩn đi hoặc kém gây chú ý hơn. Như thế sẽ tiện lợi hơn cho người dùng (hình 10.6).

Nhận xét hình 10.7

Hình 10.7 mô tả thiết bị khử rung tim dành cho những người bị rối loạn nhịp tim. Thiết bị này có “giao diện” rất đơn giản, với 2 nút bấm lớn màu xanh và da cam cùng những chỉ dẫn đồ họa kèm theo giọng nói. Nó giúp cho người sử dụng dễ dàng thao tác đúng công năng sản phẩm. Với các thiết bị y tế như thế này, đây là điều vô cùng quan trọng, hãy tưởng tượng khi bạn đang ở trong tình huống khẩn cấp, bạn không có đủ thời gian để mở User’s Manual!

An toàn cho người dùng

An toàn là yếu tố rất quan trọng, không được phép bỏ qua khi thiết kế sản phẩm. Thiết kế công nghiệp cần phải giúp người dùng tránh được những nguy hiểm có thể phát sinh cho bản thân và cho người khác khi dùng sản phẩm.

MES LAB

MES LAB NETWORK

Chương 1: Tổng quan về thiết kế và phát triển sản phẩm

Những kiến thức cơ bản nhất về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Articles

Thiết kế và phát triển sản phẩm là gì?

Sản phẩm mang tính “vật lý”

Các dịch vụ (phi-vật lý)

Ghi chú

Ví dụ

Định nghĩa được dịch như sau:

Phân tích định nghĩa

Các mục của chương 1

Tại sao cần nghiên cứu về Thiết kế và Phát triển Sản phẩm?

Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Được dùng như một “vũ khí” giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường

Ví dụ

Giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh trong tâm trí người dùng, đạt được giá trị thương hiệu vững chắc.

Ví dụ 1

Ví dụ 2

Thiết kế cách mạng

Ví dụ 1

Ví dụ 2

Thiết kế tiến hóa

Ưu điểm

Ví dụ

Các hoạt động thiết kế chính

Thiết kế kỹ thuật

Ví dụ

Thiết kế công nghiệp

Nhân sự tham gia

Chuyên môn

Phần việc chính

Chức năng

Chức năng

Chất lượng sản phẩm thể hiện qua

Lợi nhuận của doanh nghiệp

Ví dụ

Sản phẩm

Kết luận

Những khó khăn khi làm Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Luôn phải thỏa hiệp giữa các tiêu chí

Ví dụ

Thực tế và cách tối ưu

Ví dụ 1

Ví dụ 2

Nhà thiết kế

Những khó khăn khác

Ví dụ

Ví dụ

Những điểm hấp dẫn khi làm Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Những điểm hấp dẫn

Lợi ích của Thiết kế và Phát triển sản phẩm

Quy mô các dự án Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Nội dung của cuốn sách này

Mục đích

Ghi chú

Chương 2: Quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm diễn ra như thế nào?

Articles

Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm diễn ra như thế nào?

Đặc điểm nổi bật của quá trình

Cách tiếp cận

Áp dụng với doanh nghiệp

Rất quan trọng với các doanh nghiệp

Các quan điểm về quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Quan điểm của Foreman

Quan điểm của Brennan

Quan điểm của Ulrich

Quá trình Thiết kế và Phát triển Sản phẩm dùng trong sách này

Với sản phẩm đơn giản

Với sản phẩm có thể “tạo mẫu” nhanh và rẻ

Quá trình Q – 5

5 hoạt động chính của Thiết kế và Phát triển Sản phẩm

Tìm kiếm cơ hội kinh doanh

Phát triển Ý tưởng sản phẩm

Lập kế hoạch sản phẩm

Sản xuất thử

Triển khai sản phẩm

Hỗ trợ khách hàng